案例纲要:
1.新业务开展,一个月之后结算发现“亏”咯;
2.目前公司的摇摆不定,是放弃还是继续(成本需要压缩)
3.要求是维持目前现状
个人见解:
我们都清楚,公司是以盈利的一个“势利”组织,那么呢,有利可图,才会出击,当初开展这项业务,正是因为看到这个项目能够带来收入(预算得出的数据),那么现在结算才发现,原来亏本了,所以我们在做选择之前先进行分析:
1.实现的预算与现有的支出对比,找出最大的成本模块(一般是工资与福利支出、差旅费等);
2.在接下来的经营活动中,对于这些项目采取的有力措施是什么?谁来监督?
3.如何拓展这项新业务的盈利能力?
作为HR一员,我并不是很赞同进行简单的“裁员”来达到短期内控制成本的目的,因为:
1.本来这批新人薪资不是很高;
2.我们已经初步培养了,有了投入,短期的产出并不能代表以后的产生;
3.对于局面随时都在变化的今天,招聘一名“人才”及“人才”的适应成本远远大于培养的成本,在接下来的局面中,不利于我们的“人才储备”,一个萝卜一个坑,好是好,关键少了一根萝卜,那麻烦很大,而这里面的萝卜老是“不听话”,据才以傲,接下来的问题会更多;
建议如下:
1.如果调整人员,那么涉及两方面,一方面是裁退人员的劳动纠纷问题,一方面是剩余员工的提升问题,我们在裁员其实相对来说,操作简单一点,没有那么复杂,接踵而来就是:剩下的员工需要承担原来员工的工作,有一句话叫做“加量不加价”,所以的话,这个时候,很容易让有竞争力的骨干就产生异动,所以在进行调整的时候,进行有效的留人措施的开展,成为调整人员首先考虑的;
2.对于维持运转来说,按照目前的这样的情况,会更糟的可能性大于会更好的可能性,所以,召集大家研究策略,改善现状,成为短期内提升的一种思路,因为从一开始的没经验,到现在的“有经验”,所以,抓细节、重培训,有助于短期内的业绩提升或者人效提升;
3. 因为是新项目,新进员工,很多时候,劳动合同,试用期与社会保险这些都没有那么完善,所以要采取减员措施之前,先心里有底,再进行谈话;而对于产生的问题,在接下来留下来的成员中做好落实措施,比如说目标的制定,岗位的要求,保险的完善等等;
4. 一般进行调整人员,我们的步骤有:
4.1了解该名员工与相关的理念宣导:我们先了解这名员工这段时间的工作机相关表现,确认或者已经有了对目前现状的了解与理解,同时对于面谈之中可能产生的心理风险进行评估,避免由于接受不了而产生极端行为(比如认为其部门经理进行打击或者报复等情况);做调查是为了对于员工的家庭情况、身体与心理特征、与周围同事关系进行了解,是否有历经重大事故、结婚、住院的、费用报销与借支等特殊情况;包括一些特殊日子都是不适合谈离职的;
4.2政策与方案:在谨慎与保密情况下做调查为制定裁员提供了相关的思路,结合公司对于该名员工的劳动合同、相关福利保险等情况,这个时候,做出几个个选择方案;
4.3谈话当天,是最难煎熬的当天,如果员工得知自己要走,当天想法特别多,所以在谈完之前的肯定及谈之后的帮助成为HR能否开展其接下来业务的关键(我始终相信一句话,当你有能力裁退一个人的时候,你也有能力帮助其重新找到一份工作),一般这个时候,我都会建议几家公司,介绍几家公司让其去面试、尝试一下;
4.4部门领导的关怀,很多时候,我们一名员工走之前,除了同部门同事请吃饭等行为,部门会组织大家一起出去,我们叫团队建设,离别之际,缅怀过去;