推荐考何、考荷与考核！

作者蓝天网络 2014-11-29 12:37 1992

我现在刚换了一家公司，也是和24号的打卡案例到的情况类同：企业是去年才新建的，很多东西都还在完善过程中，厂房、设备、设施均在修建ing···，制度、流程、规范还是起草ing···。到岗之前与老总谈话，知道我有推行考核的经验，竞然私下“放出”消息，说等我来了考核就可以实施起来了，导致很多参与考核的人员有种事不关已的“高尚”心态，真是汗如雨下啊，还好在我换的单位里面有一定的人脉基础（有几个以前的同事），所以推行起来没有太大的困难。总感觉老总推行考核有种“灵光一闪”的感觉，想到或听到其他公司在使用考核，就草草决定也想推考核，也想通过考核提高团队积极性和主动性。殊不知考核说说容易，做起来是一件贯穿全公司的系统工程，根本没想得那么简单。

       考核前首先要弄清考核的真正目的是什么，当我收到各岗位的考核指标时，我和我的小伙伴们都惊呆了：竞然没有考核制度、没有考核推行前的沟通会，甚至很绝大部分考核人都不清楚自己会被考核，更不要谈考核哪些指标、如何界定等问题了···只有每个岗位考核指标，花了半天时间了解了下，于是“连夜兼程”找到老总，把自己的立场和观点给予摆明，没想到老总只是轻描淡写的说了“句先这样搞吧”!无耐只好先硬着头皮上，不是有句话叫“有困难要上，没有困难创造困难也要上”，但我觉得实施考核可以，但首要搞清楚以下几个问题：
      1、搞考核，是个大项目，绩效考核制度推行的成功与否，最直接的最关键的动力就是老板是不是支持！但是这种支持不是言语上的，也不是一时老板头脑发热，就算是老板头脑发热，如果他真的说了这个话，作为考核推行人接下来要做的事情就多了。首先必须系统了解和掌握绩效管理方面的理念和操作流程，并且就绩效管理的理念和老板进行多次沟通，搞清楚老板内心到底是什么想法？对绩效考核到底有什么期望？是基于什么目的要推行绩效考核的？了解这些对将来绩效考核制度具体设计和推进工作非要有必要。做完这一步之后，如果老板是真心实意的想推绩效管理，且不管他是出于什么目的，因为他的目的你后期是可以通过不断的沟通和宣导来引导的，首先需要的就是他的大力支持。确定了老板会大力支持后，需要开始拟定绩效管理制度的方案，如果公司组织架构清晰，老板支持力度也够大，我觉得非常有必要组建专业的绩效管理人才参与这方面的工作，因为后期会有方案设计、制度设计、流程设计和修订等大量的专业性工作。所谓绩效无小事，绩效管理制度的实施会涉及到公司方方面面角角落落的事情，光靠一个考核推行人是难以自如应对的，需要的是团队的力量。
       2、绩效考核是否一定要与工资挂钩？特别是像我们这种“绩效零基础”的公司而言，何时挂勾、如何挂勾等问题均是必须考虑的问题。记得09年的时候马云曾说过“取消KPI”的言论，很多人都跃跃欲试，试图用马云的话为自己不做KPI找到最有力的支持，看来KPI确实让人爱恨交加，考核的最高境界是没有考核！但很多人不知道马云所说的“取消KPI”的境界和情形如何，个人认为他是站在更高层面看企业目标，并不是为了达到单一的KPI，而是引导员工有更高的视野和眼界，有更高的目标和追求，试问：您的企业达到这个境界了吗？如果没有，还是老老实实、脚踏实地、按步就班吧！
       绩效考核制度在推行的初期阶段有两种方法取得员工的支持：第一种是前期不与经济利益挂钩，只从工作方法和沟通方式改进两个目的出发，使考核深入人心，特别是基层员工，得到员工和管理人员的支持与理解，再逐步和工资、奖金等挂钩自然就可以水到渠成。第二是在员工员工工资水平基础上额外拿出一部分作为绩效工资分配，但就我目前就职的公司而言，虽然也使用了第二种方法，但当初与员工承诺的后最后兑现的产生了不少的差距，造成了“三军开动，粮草不但未行，还要减半的局面”，导致制度还没开始被员工了解就让员工和管理层反感和抵触，当然这种方法需要考核推行人有魄力和胆识去说服老板拿出这部分钱来，那就真的需要推行人对这个制度的推进由足够的实力、信心及最少百分之10的天时、地得、人和才可以。
       3、考核指标到底谁定？肯定不是考核推行的人来定，当然作为专业人员和制度设计人员，应在制度推进初期，要拿出样例和指标提取方法，对管理层进行理念和技术的培训和指导，像厂办、办公室、财务部等这些职能部门可以提出考核意见，但比如品管、工艺、生产等业务部门，就不要去充当“专家”，如果什么都是推行人来定，就会造成外行考内行的局面，最终肯定会“引火烧身”。
      绩效管理制度导入对企业管理基础是有要求和必须的流程的，比如岗位分析、工作流程、作业指导、结果要求等是否进行明确。我觉得，应把考核看成一种“工具”，而不能是“手段”，我们只能要求通过考核改变某些不好的局面，但不能要求通过考核必须达到什么，这就是所谓的“期望值”的设定不能太高，特别是对于“绩效零基础”的企业，最终会导致考核天天做，老板总觉得不满意，把自己逼上绝路。
       建议提取出初步的指标之后，与被考核岗位和该岗位的上级三方坐下来进行讨论确定，或者先与被考核者讨论沟通，再与其直接上级讨论也是可以的，但是这样的话在与直接上级讨论后还需要再和被考核者沟通一次，就有一个反复的过程，但是这样单独沟通有一点好处就是防止三方在场员工本人对考核内容没有自主表态，最后考核结果出来觉得是被强加的，对结果不服，最终可能要花大量时间去处理这种矛盾，所以磨刀不误砍柴工，指标的反复沟通是非常有必要的。
       4、定性还是定量？在考核推行初期，不一定什么指标都要定量，作为职能部门的部分考核指标也可以适当增加定性的，因为绩效管理的理念是通过指标去引导员的工作达成，特别是行政服务类岗位的员工，一定程度上他们的态度可以决定他们的达成结果，所以适当加入态度指标也是有必要的，让员工知道什么样的态度是被认可的，什么样的工作态度是不被认可和不被允许的，划分应知应会的“是、非”界线。
       当然，不同类别岗位的态度指标的权重也要有所差异的，像设备机修类、工艺类等专业性较强的岗位，态度并不能很大程度去决定他们的业绩水平，那么就要适当的降低态度指标的权重，只是通过态度指标达到保证员工工作状态良好的效果而已。
       关于考核的个人愚见，请各位老师、前辈、同行批评指正！

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2024-07-01 09:18

全部评论(6) 我参与的评论

5楼 HR界的小宏

你的态度总是那么诚恳，值得学习！

2015-02-13 16:14:56 回复赞(0)

4楼日光山茶

貌似加一点如何根据实际情况选择绩效考核方法，可能文章更具有操作性。

2014-12-03 11:28:08 回复赞(0)

3楼图腾遗迹

嗯

2014-12-02 16:52:15 回复赞(0)

2楼清风越彬

零基础考核，不容易啊。不和待遇挂钩，易流于形式；和待遇挂钩，易被翻旧账，说当初承诺的没兑现。另外老板的支持相当重要，首先老板要充分理解绩效考核，理解如何实施，实施的注意要点是什么？您说的很对，绩效施行实际上管理模式的施行，用的好管理卓有成效，用的不好伤人伤己。我老板也是这个样子，我一直愁着怎么让老板理解绩效呢（他理解的绩效就是监工的鞭子）！愁啊！难啊！

2014-12-02 16:41:07 回复赞(0)