推荐 我的2014年，改变、机会、创造，以及我的发展思路

2014年于我而言，是充满了改变、机会、创造和挑战的一年。

这一年里，我从一家干了9年的，充满感情的企业，从一家温暖的国企温床，跳到了外部严酷的社会。

其实很简单，这一步，是我自己要走的。

跨出这一步，也许结果是“！”，也许结果是“。”，更有可能是“……”，但是无论如何，都不会遗憾。因为这一步不跨出，那边永远是“？”

到了新的环境，压力超过事先想象，文化的融入也是一种考验。

经过新入职的课题考评、相关人员的招聘、校园招聘项目推进以及最终的阶段性述职汇报，无论是公司、老板、上司还是我自己，至少对结果还是满意的。

同时，自己也经过一定时间的信息收集，形成了一份自己的发展工作思路，在此，与大家做一个分享，虽然不是一份中规中矩的总结。

如有不妥之处，也欢迎大家指正和讨论。

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关于A公司管理现状分析与人力资源建设思考

一、管理现状分析

在企业管理中，正常组织的运转往往离不开制度、流程和权责三个部分。通过明确部门岗位的权责，形成清晰的工作流程，并且通过各项制度进行巩固，最终为企业的长远发展提供保障。

在实际观察中A公司在这三个方面仍需进一步改善。具体表现为：

1、制度有待健全

在“仓库绩效方案建议”工作开展过程中，通过与仓库管理人员交谈，发现仓库管理制度缺失。仓库工作的基本流程基本上以非书面的形式流传，更未形成完整的体系。

同时，在其他工作的开展过程中，同样发现不同程度的制度缺失情况。

2、流程有待梳理规范

当制度不完善时，组织的运转就需要依赖流程。而XX事件的发生，揭示了A公司在流程方面仍是模糊的。特别是在跨部门合作过程中，容易凸显上下游衔接问题，最终导致整体效率下降。

3、权责有待明确

在制度缺失、流程模糊的情况下，唯一能够约束的即为权责。但从目前的情况来看，部分部门、岗位的职责不十分明确（包括部分部门新老名称混用、部分部门负责人变更不明示等）。虽然经过较长时间的沉淀，A公司已经形成了约定俗成的职位分工，但均没有对应的文件进行规范。在实际事务中，往往造成局部工作交叉和分工不明的情况，并滋生一些扯皮推诿的现象。

所以，“明确权责、梳理流程、修订制度”并最终完成体系建设是A公司在提高组织管理方面需要解决的问题。而在体系建设的过程中，无论是工作分析、岗位职责确立，还是梳理工作流程并修订管理制度，都离不开人力资源和信息技术两方面的支持。

二、人力资源管理现状分析

经过长时间的磨练和筛选，目前公司核心管理团队中的骨干成员均具有较高的责任意识、刻苦的工作态度和寻求改进的意愿，这对于企业而言是十分可贵的。在这支核心队伍在支持下，A公司的各项工作均能得到较好的推进。

同时，通过XX事件，我们已经开始逐步明确不同部门的角色定位和职责权限，并且开始建立工作流程，相信A公司的管理水平正通过大家的共同努力而得到提升。

然而，不得不承认的是，A公司的人力资源建设仍将是一场持久攻坚战，我们当前正在以下几个方面面临着不同程度的短板和局限：

1、部分干部视野受限，现代管理手段匮乏。

部分核心干部均从业务一线、管理基层提升而来，虽然这批干部有着较好的专业水平和踏实勤奋的工作态度，然而其本身的成长绝大部分来源于工作经验和内部交流，对于外部信息和现代管理手段的掌握及应用程度还有待进一步改善。

2、扁平化管理不能满足企业发展需要。

A公司的管理模式仍是传统的扁平化管理，虽然这种管理模式的信息传递速度较快，但其缺点在于许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也变相造成办事效率降低。同时，过于依赖核心管理团队的力量，使得企业的运转容易受到个人力量的局限性和人为因素的不稳定的影响。可以说，A公司的组织结构已滞后于企业当前的发展阶段。

3、高压力与负面情绪，工作效能下降。

长期的高负荷工作容易造成压力和负面情绪积压，在没有得到及时疏导的情况下，容易在工作中不自然地释放，造成一定的破坏力。同样，这种境况使部分干部的身心均处于不同程度的疲劳状态。这种疲劳状态会潜移默化地降低干部的工作效率、限制干部思维的灵敏度、减弱干部自主学习提高的动力。

4、总结、学习和提高方面待加强。

A公司的干部们大多都很务实，也很努力，但能做到坚持总结、学习和提高自身能力，做到知识和技能的与时俱进的不多。久而久之，他们与外部环境发展的差距渐渐拉大。

要解决上述问题，企业一般可以从内部和外部进行改善，即：（1）增加现有干部的学习机会和学习要求，提高其管理能力。（2）吸收外部管理人才，带来新的管理思想和理念。

A公司经过多年积累，拥有较好的资金积累和资源积累，预示着公司拥有较好的发展前景，再加上高层对管理工作及人才的重视，理论上这些因素不仅为公司及其人力资源发展提供较好的支撑，更能帮助企业更好地吸引到较好的人才。

然而，现实却有些不如人意：

（1）现有干部缺少时间和精力学习

随着外贸市场不断拓展、内贸业务持续开展，现有产能已开始跟不上不断增长的业务需求。除了各类日常工作，新厂建设刻、各种生产问题、工程经理离职工作交接、外审内审等众多事项都亟待解决。面临当前人力资源不足，A公司的一些干部不得不参与到各类具体的事务性工作中（局部也存在过度亲力亲为的现象），他们的日工作时间经常超过10个小时，陷于各种繁琐事项。然而，要站在一定的视野高度指引团队前进，要静下心充分思考和分析，要学习提高和开拓视野，都需要时间和精力的支持。分身乏术，是当前许多干部面临的困局。

（2）引进人才存活率低，“有钱招不到、入职赶不上离职”。

本身优秀的中高端人才在市场上具有一定的稀缺性，企业文化、运作模式的差异性，导致较多空降兵水因土不服而最终离开。这种情况，不仅造成了大量的招聘成本（简历获取成本、面试成本、选拔成本、安置成本等）的浪费，同时，外部人才的到来，限制了员工内部晋升的机会，打击了其积极性。基层员工容易排斥空降上司的变革动作，通过各种手段造成内耗，使得很多工作难以顺利推进。虽然最终可以依靠矛盾上移、强制落实等手段实现，但这种做法只会进一步滋生员工的不满情绪。

由此可见，解决好内外部提升与大量事务性工作之间的矛盾，是重要因素。

三、人力资源建设思路

A公司的人力资源建设可以从两个方面着手：人才队伍建设和培训开发。

（一）人力资源队伍建设

鉴于之前的分析，A公司人力资源队伍建设的思路可以简单概括为：“扩充队伍，内部提升，建立梯队，争取时间”。

1、扩充队伍——调整用人理念及人力资源扩充策略

A公司在以往的发展过程中逐渐形成了既有的人才选择和评判标准。然而，当前A公司正面临相对较为突出的人才缺口，大量的招聘需求较难在短时间内得到满足，甚至还难以应付人才流失的速度。如果仍然坚持原先的人才选拔策略，人才引进的速度可能较难满足很多重要工作的如期推进。

因此，为了解决当前问题，A公司应当调整招聘策略，非常时期，非常手段，不仅要将目光锁定于各类高素质、高能力并且符合企业文化的中高端人才，更要适当地补充一些责任心强、执行力强及学习意愿强的基层人员，由“择优录取”策略调整为“优秀者”与“能用者”同时招聘的策略。部分部门、部分职位在招聘时可以抓住重点，适当舍弃其他要求。

虽然在短时间内，该策略会造成短时间内人力成本的快速增长，甚至将来可能会出现一定的人员冗余和波动，但我们必须清楚地认识到人力资源的选拔和提高必须要有足够的量作为基础。特别是在一些基层岗位上，充足的人员队伍能够充分分摊管理提升中的事务性工作，为企业整体管理水平的提高起到较好的支持作用，同时不断提高的管理水平相信又能反馈于当前人员队伍素质的提高。

2、内部提升——调整干部队伍建设策略

A公司在开展外部人才引进的同时，应更注重内部晋升的机会。一般情况下，基层员工的招聘难度远低于中高端人才的招聘，所以，通过内部晋升再补充基层人员的做法，能从一定程度上更快地实现人才队伍的扩充目标。除此之外，内部晋升还具备以下优点：（1）内部晋升员工已与企业经历过磨合期，对企业文化的契合度往往高于外部引进人才，忠诚度相对外部人才更高；（2）内部晋升员工比较珍惜提拔机会，往往为了更好地胜任新岗位而付出更多努力；（3）内部晋升可以为其他员工树立先例，能够较好地起到激励作用。

虽然当前有些骨干不一定能够完全胜任更高级别的岗位，但是我们应当提倡大胆用人、敢于培养的精神，在矮子里拔将军，推进骨干人员的成长，树立榜样并激发其他员工的动力。同时，这种做法也可以帮助企业在一定程度上形成内外部招聘的竞争态势，有利于良性循环。

3、建立梯队——实现人才和工作的层级化

虽然扁平化管理有速度快的优势，但是过度的亲力亲为不仅让工作受限于干部个人能力和精力，更会一定程度上打压下级的积极性和能力展现，甚至给他们造成一种不被信任的错觉。而梯队建设与合理授权不仅可以更好地发挥下级的积极性，更好地应对不断提高的产能所带来工作量增长，还能较好地保证干部将更多的精力投入到更为重要的改善工作。

4、争取时间——基于“时间管理”技巧改善现状

根据“时间管理”理论，工作可以按照重要程度和紧急程度进行划分（见上图），并且基于人才梯队采取不同的策略：（1）重要且紧急的任务，应当立即亲自落实；（2）重要但不紧急的任务，应当在后期工作中不断投入思考并且逐步落实；（3）紧急但不重要的任务，可以一定程度分派给下属完成，以便腾出更多的时间思考重要且不紧急的任务；（4）不重要不紧急的任务，可以在空闲时落实。

由此可见，充足的人力资源和人才梯队的建设是重要的基础保障。只有充沛的人手，充分的授权，才能更好地让紧急但不重要的任务得到充分分担，广大干部才能留出更多的时间用于思考和推进重要但一时不紧急的任务（包括流程体系的建立、管理创新、自动化建设、信息化建设等）。

（二）培训与开发

要保持干部队伍的先进性，必须要让干部们得到充分的学习。看似外部招聘带来的改善效果更为直接，然而从长远来看，良好的培训体系及应有的培训投入，对于企业的发展有着至关重要的作用。

当前企业越来越注重于复合型人才的需求，而对于企业复合型人才，我们往往从以下三个方面去考评：专业知识、管理能力（亦称领导力）和通用技能。然而，天生在上述三个方面能力较强的人才并不多见，所以，企业才需要通过培训来进一步开发人才的综合能力。

1、培训切入点

（1）专业知识培训。因为受到行业和企业限制，外部的专业知识培训不一定具备好的针对性，所以，专业知识的提高可以通过必要的学术研究讨论和内部资源培训（内部讲师授课，资深“老法师”传、帮、带），并适当地参加一些行业的研讨会，是比较可取的办法。

（2）领导能力培训。领导能力包括团队管理、项目管理、非财务专业的财务管理、非人力资源专业的人力资源管理、市场营销知识、沟通谈判技巧、企业文化塑造与传播等方面。此类能力较难通过内部资源和自我塑造获得，因此，外部培训力量的引入是十分必要的。

（3）通用技能培训。通用技能包括内部讲师技能、教练技术、时间管理、职场礼仪、创新思维、目标管理等方面。核心干部人才需要在这些方面加强自身锻炼，才能更好地应对更高的管理要求。通用技能的提高可以通过外部教学和读书自学两种方式实现。

（4）外部活动拓宽视野。除了通过学习来提高干部能力之外，企业还应当鼓励干部多参加与工作相关的外部活动，虽然此举不一定能为企业带来直接效益，但是视野的拓展可以更好地帮助他们在业务创新、管理创新等方面获得建树。

2、培训需求、培训计划与培训体系

一般来说，企业培训目标与培训需求可以通过以下几个方面确立：（1）公司发展战略中的重点要求；（2）绩效考核、工作表现中发现的短板；（3）以往培训工作中需要改进的地方；（4）干部员工自身的学习需求。

根据明确的培训目标和需求，确定年度培训计划并分步实施。通过计划和课程的落实，相关培训制度的保障，以及必要的评价、分析和总结，企业可以逐步形成成熟的培训体系。而良好的培训体系，能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。

四、浅谈信息化建设

从上图我们可以看出工业技术的四个发展阶段，从最初的单一机械，到流水线操作，再到机械半自动化，乃至当今先进生产企业的全自动化和信息化（设备间互相交流传递信息），信息化和自动化对于工业企业影响越来越明显。

近几年来，中国劳动力成本大幅提升，有数据统计，近年来中国每年劳动力成本的增幅平均在10-15%左右。在这种压力之下，传统的劳动密集型企业必须通过自动化等措施来提高生产效率和人均产能。这一点，A公司已经在寻求改变。然而，自动化和信息化的建设仍免不了需要大量人力物力来解决。

同时，自动化和信息化对企业内部管理的提升也是不言而喻的。在一些管理较为成熟的企业，办公自动化系统的应用不仅能提高管理流程的规范性，更能大幅度提高管理效率。举个简单的例子：在一些大型企业，其体系文件修订、受控文件管理、重要收发文及签报请示、供应商资质审核、试用期员工转正、干部任免、公章使用申请等常规工作，以及重大事项处理、上下级公司的协调，也同样都需要总经理批示。然而，我们却看到很多总经理不需要加班，甚至于有充裕的时间在外参加商务活动，大多数时间都能准时回家享受天伦之乐。这不得不归功于成熟的体系和先进的信息化手段。所有的这些流程，在达到总经理审批之前，均已经在OA系统中通过流程层层审核，并且借由推送系统推至手机终端。无论总经理在家亦或是在外参加活动，只需打开手机终端系统，便能一目了然地看到事件的经过和各层负责人的审批意见，并根据这些意见及时做出批示。

当然，信息系统只是一个工具，最终还是需要结合明确的权责、清晰的工作流程以及完备的制度来发挥其最大效用。

五、总结

总体而言，A公司目前面临的症结在于内部队伍、外部招聘及繁杂事务三方面的互相牵制。即：

1、当前内部队伍无法完全满足管理改善及体系建设要求，自身又受繁杂事务限制无法得到较好的提高。

2、外部招聘人才能够带来管理创新及提升，却往往由于内部体系过于薄弱而难以长久发展，要么项目推进不力，要么陷于基础事务无法自拔；同时由于权责、流程、制度的不明确，致使沟通协调不畅，甚至可能进一步激化矛盾。

3、体系建设依赖人才力量，其好坏却又影响到人才的去留。

由此可见，想要三个方面同时推进并且快速达到预期目标是非常困难的。因此，我们必须选择其中一个作为重点突破口，以打破僵持状态，并循序渐进地带动其他环节。就目前而言，从扩充人手上作为突破口，其可行性最高。

以上为总体思路，其中提到的各个点，均可以做进一步的深入和细化，并且分解制定具体的实施计划。通过各个实施计划的分步实现及其互相影响，逐步改善A公司当前的管理现状。在此过程中，仍有大量的数据摸底、调研和访谈工作需要在下一阶段的工作中进一步开展。

总体来说，虽然A公司的现状并非令人十分满意，然而我们更应当以积极的眼光看待问题，更多地去发掘公司、干部及员工队伍中的闪光点。通过更多的鼓励和包容，以及大胆尝试、充分信任的态度，让企业的活力得到进一步的提升。改变是一个渐进的过程，只要我们向着一个方向努力地前进，我们可以坚信公司的将来会越来越好。

二〇一四年