推荐一次“短平快”的能力素质测评项目

作者风林火山王洪晓 2014-12-11 10:29 4482

文丨洪不让

A公司，作为一家在快消品行业小有名气的公司，由老板雷总一手创办，十几年来一直稳步增长，两年前开始战略转型，转型期的阵痛超出了雷总的预期，业务急剧下滑、高管离职、被迫裁员、士气持续低落，一个月前，雷总找到M咨询公司项目经理唐风，进行了一次敬业度调查，结果远低于行业水平，如不采取补救措施，一场更大的危机即将到来。

雷总对公司的处境倍感焦虑，再次请来唐风带领的项目组一行三人，赶在年前做一次能力素质测评项目，希望通过本次测评甄选出十几个有潜力的年轻人，自己亲自指导，力争组建一只富有活力的年轻管理团队，扭转公司局面，同时筛选出各业务线的骨干员工，今后重点培养。雷总要求在年前务必完成此项目，年后将宣布新的人事调整方案。至此，离春节仅剩三周。

唐风深知雷总殷切的期望，更加清楚经过大规模裁员后的A公司已然人心惶惶，项目时间拖久了必然引起员工的各种猜测，因此，本次项目一定是力争“短平快”，达到目的即可。

时光如白驹过隙，项目推进虽比预想的还要困难重重，三周之后，唐风向雷总递交了一份满意的《测评报告》。这里面有项目组不分昼夜的辛劳，抓住核心、灵活变通的运作方式起到了事半功倍的效果。

雷总指派HRD陈兵全程配合推进本次项目，陈兵是与雷总一起创业的元老，对公司的大小事务了如指掌，唐风与陈兵一起认真分析了当前的形势，项目思路很快敲定。出人意料的是，唐风并没有制定详细的实施计划，因为他深知前方充满变数，计划赶不上变化，而是本着“短平快”的方针，打蛇打七寸，全力做好统一思路、构建模型、组织测评三个核心关键环节。

Ø 统一思路

思路与老板不统一，所有行动都是无效的。唐风深谙其中的道理，整个项目的运作流程必须征得雷总认可，才能取得高层的支持，否则将举步维艰，四处碰壁。项目思路很快整理成PPT，在总裁办公会上，唐风向雷总作了汇报，一方面使高管理解测评的理论基础，时间节点，另一方面将未来可能遇到的困难，需要的支持逐一列出，使高管提前有心理上的准备，并且提议由雷总担任联合项目组组长，陈兵和唐风分别担任副组长，各高管担任项目协调委员。雷总对项目思路十分认可，当即指示所有部门全力配合，必要时由他亲自出面协调。

能力素质测评的理论基础

Ø 构建模型

能力素质测评纬度通常又分为依据公司价值观提取的核心能力，依据公司业务特性提取的基本能力，依据专业序列提取的专业能力，依据管理层级提取的领导力等等。模型构建方法有很多，通常采用“行为事件访谈法”、“专家小组讨论法”、“问卷调查法”、“实地观察法”等方法获取样本特征。总之，都是根据不同视角进行测评纬度的提取。

唐风与陈兵一起客观分析了各种模型构建方法的利弊，由于本次测评对象是面向近600名入职一年以上员工，不少都是长期驻外人员，考虑到项目周期的紧迫性和人员的复杂性，陈兵最终同意舍弃传统做法，直接依据自有知识和行业经验确定测评纬度，包括通用能力、中高层领导力、专业能力。同时简化对专业知识的测评，没有将专业知识单独用试卷进行考察，而是直接将其列入通用能力定性打分。另外，A公司以往的非业务人员绩效考核基本上流于形式，本次测评只参照业务部门的既往业绩。

业务人员：能力素质40%权重，专业知识20%权重，既往业绩40%权重

非业务人员：能力素质80%权重，专业知识20%权重

不同人员的测评纬度

人员	测评纬度
中高层管理者	通用能力+中高层领导力
普通员工	通用能力+专业能力

A公司的岗位体系较为混乱，大量裁员削减了许多岗位，甚至一些部门也已取消，造成汇报关系模糊不清，为测评关系的梳理工作造成了不少麻烦。唐风向来是注重结果的人，藐视任何困难，重视任何细节，经过几轮细致的讨论，唐风带领项目组认真分析了所有可能出现的情形，为每一种情形设定了测评权重，为每一名员工选取了适当数量的测评对象。

各测评关系类型的权重分配

测评方法选择最为常用的360评价法，测评纬度的描述借鉴行业通用标准，在此基础上，按照A公司的业务发展要求进行了逐条修订。

测评纬度分级描述举例

在整个能力素质测评项目中，构建模型可以说是最耗时耗力的一步，做好这一步的关键在于厘清意见领袖的真正需求，切勿迷信于方法论，苛求系统全面。雷总要的是短时间内给他结果，因此，项目组大胆采用了简单快捷的处理方法。如果是热爱钻研的国企领导，就另当别论了。

Ø 组织测评

在陈兵的帮助下，项目组对雷总意图的把握还算准确，能力素质模型和测评方法很快得到了雷总的认可，紧接着就是组织测评。理论上，测评中最重要的环节应该是构建模型，而实际上许多企业老板在测评前心中已经有了答案，只是想通过测评印证一下罢了。因此，测评的形式往往大于实质，如何组织一次让员工认为客观公正的测评才是本次项目的核心。

为了消除员工心中的顾虑，提高测评效率，项目组决定采用线上（网络）测评的方式，线上问卷采用匿名制，每一名测评者均会获得一个唯一验证码，使用验证码登陆测评页面参与测评。问卷的制作、收集、验证码的发放完全由项目组完成，A公司人员一律不得参与。

为避免测评期间的舞弊串通行为，同时避免上级、同事对测评者的影响，项目组选择在下午下班前半小时以雷总名义给员工发送了动员邮件，下班后，项目组用独立邮箱给每一名员工发送了验证码和操作指南，让测评者在家中完成测评，问卷收集截止到当天晚上12点。对于个别在出差途中不能及时参与测评者，第二天进行了补评。事实证明，员工的参与度很高，仅35人未参与评价，许多家中不能上网的员工在附近网吧完成了评价。

测评页面示例

唐风团队临危受命、不负众望，其出色表现饱受雷总赞誉，在庆功宴上，雷总直截了当的表达了与项目组深入合作的愿望。通过本次项目，一批优秀员工得以发掘，让员工看到了希望，工作积极性明显提高，士气有所提升；人力资源部的威信达到了裁员后的最高水平，为今后工作的开展找到了新的立足点，HRD陈兵也更加受到雷总的器重；测评结果印证了雷总心中的想法，坚定了大胆启用新人的决心，他相信，扭转局面只是时间问题。

不少同仁做能力素质测评都失败了，甚至避开此类项目。究其原因无非三种：没有高层支持，四处碰壁；掉进方法论陷阱，没抓住重点，导致战线拉的太长；测评组织不当，结果无公信力。测评并不难，难在如何找到适宜的方法，至于怎么做，也许有答案了吧。

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