案例纲要:
1.三线城市销售公司
2.老板(30岁)在业绩不好的情况下推行绩效,想要改变现状
3.目前的制度反弹很大
个人见解:
绩效之初,老板很想看到马上出来的结果,这个人平时就感觉不行,绩效考核下来,真的不行,干掉,这个人平时感觉蛮好,绩效考核下来,真不错,加薪。哈哈,绩效成了感觉了。
在开始说案例之前,我想请大家搞清楚一个概念:绩效考核,绩效管理,我们一般会知道绩效考核,而绩效管理呗忽略,我也不想说那么多概念,那么以我个人的理解:对于考核,员工一定到这个词语,不管是管理者还是员工,都是一样的反应:考核来了,见鬼去吧,谁心里都是毛毛的,头上一把刀,还是悬在头顶上的,一不小心,就受伤了,还是不要搞,来的实在。产生了案例中的结果:反抗情绪很大。
因为没有人喜欢考核,没有人愿意切出自己的一部分收入成为未知的绩效“任人宰割”,也因为没有相信考核能够做到公平客观。
咋办?
个人建议:
1.思想行为的统一;
1.1绩效人员的信念训练:作为绩效推动人员,我使用了两个字“推动”,那么不管是管理基础、文化氛围还是经营背景,你的字典里面“难”这个字,需要在你的信念与行动中不断被目标化,不断被使命化,那么当你回首时,你会发展,不仅你自己成长了,公司也获得了新生。
1.2倾听与建议:体系不能坐在办公室瞎想,制度、流程也一样,开展绩效访谈,作为刚刚推动绩效之前,我们一般的措施就是到各个部门去,找相关的人员“学习绩效想法”、倾听绩效意见,有一个收集的过程,这个收集的过程里面,并没有点评,只有倾听、记录,建议一些观点,落底了可不行,因为你不够专业,如何让人相信你能够操作起来,所以切记沟通中的“落底”,这个意味着我们得保持一定的沟通时间,高效沟通;
1.3绩效培训会(感谢会、务虚会):这个由一般的一对多培训,变更为分享会,以一个中心遇到的绩效难题,问题、疑惑进行建议、引导思考,而不是单纯的一个概念传达,这个会在第二点之后,给予的总结得出(谁的支持才得出这样的思考);达到的目的就是:先做人后做事,传达正能量,得到部门管理者的认可与支持;
1.4使用鱼骨刺图、行动图,将我们收集到的问题,归类于哪类问题,之后制定行动图;
1.5 介入盈利中心,任何考核也好,管理也罢,都是离不开独立预算、核算的盈利中心,我们在做绩效管理的时候,除了梳理相关的流程、制度,做预算,最后的目的都是建立以盈利为中心的组织绩效模式,所以,我们在一开始的初衷就要介入到我们的盈利中心里面;
1.6展开室外的拓展+培训类,很多时候在一个熟悉的地方学校氛围也好,工作效率也罢,很容易受到“温室”影响:依旧 ,在建立在户外拓展类的变革(比如军训),之后为期一周的军训+文化课学习(文化课为主,体能课程为辅),这样的话,对于团队执行力,在短期内,能够提升一大部分;接下来才会是持续性问题的思考;
1.7标准建立:做绩效,很大一部分在建立“标准”,这个标准就是每个部门也好,每个中心也罢,都是需要从“无”到有的一个过程,从“模糊”到明确的一个变化,所以一开始的没有数据,没有量化的,都会从财务指标开始切入,之后结合岗位分析、岗位职责、岗位涉及的流程及上级要求、客户建议来进行综合考量一个岗位的指标,而标准通过“预演”来进行测量,如果没有,那么一开始的“拍脑袋”也是一种目标设定的办法,通过若干个月的模拟运行,得出一个相对稳定的目标值;
PS:公司级的绩效设置流程:
公司战略分解-全员统一思想-组织结构梳理-绩效相关技能训练-岗位职责分析-绩效指标提炼-全面预算管理-考核目标设定-指标模拟运行-数据来源测算-核算激励设计-指标探讨确认-试考核行跟踪-不足总结优化-绩效点面结合-考核固化成型
PS:如何来制定出可操作的KPI
1.岗位分析-通过这项工作,提炼与发掘岗位价值
2.职责修补 -在对岗位进行分析后,岗位的职责可能需要修订,以补充价值、明确更有方向的定位,为提升人效,还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善
3.历史数据整理-KPI通常以目标的方式展现、以数据进行表达。因此对各个相关的历史、预测数据分析、整理、测算
4.战略分解(上级分解)-KPI指标来源于公司战略、上级领导分解,规划,大目标里面分解成小目标,业绩目标细化到管理目标等
5.价值厘清-对于团队建设、岗位价值、个人价值的重新设定,并将价值做出区分,哪些价值可以量化,对于不能量化的价值如果处理?衡量各项价值的重要程度,形成指标库,建立建立指标库,并提取各项指标进行组合,匹配对应的权重。
6.整合测算-将所有指标、目标、数据进行整合,预测未来结果,侧算可能达到的状况
7.考核明确-对指标的描述、计算公式、权重、数据提供、考核制度进行完善,尤其是考核制度的明确,数据的准确性将导致考核的结果取向是否正确
8.流程清晰-对KPI的运行和流程要进行设计、清晰,各项数据统计责任人与提供时间、方式,满意度评价指标的具体标准与操作方法,部门考核工作的负责人、支持人等
9.目标到月-将各个指标的目标分解到月、周甚至日
10.沟通共识-与被考核人进行充分沟通,取得共识
篇幅有限,如你有其他想法或者意见,欢迎留言交流,感谢您的学习点赞与支持评论
52楼 S_1343735847
求全文,好有收获,请问在哪可以看到完整的
51楼 蜕变跨越
谢谢分享
50楼 初学管理
考核人员均为老员工,年龄偏大,无法沟通的情况下(沟通的回答话术基本上都是:随便,领导说了算),如何考核,制定的考核方案还要继续执行吗?
49楼 HR忆恩
对于绩效,我一直都不清楚还怎么做,看了这篇文章,对我很有帮助,谢谢分享!
48楼 10度星空
xuexile
47楼 苏武曼
罗老师,能否将完整版发我一下?谢谢!
苏武曼
46楼 任菲雪
太棒了~大赞
45楼 anna成都
非常有价值的分析,不错,谢谢分享!
44楼 炫炫
不错啊,谢谢分享。
43楼 潇洒茜茜
谢谢分享!
42楼 宁静至远
理论与实践相结合,赞
41楼 绘达文具
学习了
40楼 维维段
学习
39楼 starry
zan za赞
38楼 妫俪
太精致了。
37楼 朱美霖
1、推行新制度前应先跟员工培训,让他们正确理解绩效的作用与公司推选该制度的目的。
2、让员工参与到绩效目标制定中,自己为自己定立目标
36楼 新钓客
感谢分享!
35楼 夏季清风
受用了,我正好面临营销部的这个难题。谢谢啦!!!!
34楼 小桥流水8
学习了,谢谢分享!
33楼 清心修己
条理清晰,措施得当,值得学习。
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