2014年工作总结与2015年工作规划：
激励篇：
2014年总结
专项激励亮点：
1、激励范围上：由重点部门激励向全面激励展开，搭建全面激励；
2、激励重点上：突出层次，现金流团队、支持服务团队、工厂3个梯队奖金层次的体现；
3、激励效果上：采购、工厂降本；财务费用的节约；
4、激励调整上：分析总结激励达成，对目标的偏差及时调整；
专项激励问题：(突出两个重点，一个是有效性，一个是公平性；科学性-物流)
1、实际执行与规划的偏差
1）目标设置问题：物流部中国其他地区区域界定过于宽泛，发货地差距过大。目标设置过于单一，且考虑过于简单，实操中存在较大偏差；
2）实际执行过程中达成偏差：投资发展部，分享利润团队的人力行政中心、质量部、市场中心，法务部，工厂，项目开发团队等实际执行过程中目标达成与规划存在较大偏差。
一方面，外部环境发生变化，例如组件销售价格的下降，公司利润Q2、Q3未达成；
一方面，实际达成低于年初规划，例如法务、工厂、项目开发团队等；
具体执行情况详见附表。
2、部门间公平性的问题
年初按照3个梯度进行规划，第一梯队人均奖金2.5万元左右；二梯队人均奖金1.6万元左右；三梯队大1.1万元左右；一梯队与二三梯队差额约1万元。
实际执行过程中，差距较大。第一梯队中，物流部达成最高人均奖金4.3万元/人；采购部其次，达成与年初规划120%符合，人均奖金3.35万元/人；财务部达成与年初规划100%符合，人均奖金2.02万元/人；投资发展达成较差，与年初差距较大，人均奖金0.51万元/人。二、三梯队中，达成与年初规划存在较大偏差，人均奖金0.5万元/人，与年初差额1万元；
根据实际达成，分为两大团队，第一团队为采购、物流、财务，人均奖金3万元；第二团队为投资发展、人力行政、质量、市场中心、法务、电站运维、工厂人均奖金0.5万元，差额2.5万元。从公平性角度上来看，处于失衡状态。
销售激励亮点：
思路的调整：
1） 由凡回款进行激励到回款超过一定额度（中国区）及全部回款后（其他区域）再进行激励的转变，应收账款的回收有所保障；
2） 利润系数的删除
销售激励问题：
1、销售价格问题；
2、回款及时性问题
2015年规划
激励六大原则：
1）高度：聚焦战略引导行为；
2）准度：标准明确，事先约定；
3）信度：激励政策信守承诺；
4）角度：多种模式综合应用；
5）力度：跨越员工感知底线；
6）速度：绩效评估反馈及时。
2015年激励规划，跟准以上六大原则。
1）高度上，以公司战略为导向，光为保证现金流，提升产品质量；光硕，开发电站项目，力求项目推动完工数量；
2）准度上，目标设定：战略发展要求；历史数据；客户及市场要求；
3）后四度上，HR与公司老板达成共识，激励制定后执行及发放的准确及时；如出现目标偏差，在现有激励发放的前提下，及时调整修正。
战略导向
光为现金流
1、收入额度
1）组件销售--回款额度
2）政府补助--补助额度
3）融资--融资额度
2、支出额度
1）购买商品--采购押款
2）偿还债务
3）财务费用、行政费用
3、速度
流动资产-流动负债=企业库存+应收账款-应付账款
企业库存在保证生产前提下周期缩短：
1）原材料供应周期及呆滞物料处理周期缩短；
2）产品生命周期缩短--生产与销售；
3）半成品、在制品周期缩短。
应收账款：
销售回款及时性
应付账款：
采购押款时间长短
光硕电站项目
1、电站开发、完工数量、进度、收益率；
2、工程质量、发电量；
15年激励规划：在整体薪酬体系调整指导下，一方面考虑战略支撑，重点激励现金流及电力相关部门；一方面从公司薪酬体系的前提下重点考虑各个部门之间的薪酬平衡；
重点激励部门及方向：
1、销售回款激励--回款额、回款及时性
2、投资发展回款激励--回款额
3、融资额度--融资额
4、质量激励
5、成本激励--大供应链（从原材料成本--最终生产成本包含物流成本，成本节约部分计提）
1）采购成本
2）生产成本
6、项目开发激励--开发数量、收益率、进度、质量
7、电站运维激励--发电量、成本
重点考核方向：
1、企业库存；
2、成本；
3、财务费用及各部门费用；
绩效篇：
2014年工作亮点：
1、绩效核算提交日期固定化及准时性；
2、部分部门绩效计划的跟踪；
3、车间绩效方案的标准化；
4、异常剔除的发现、关注及部分剔除的规范化；
存在问题：
1、绩效计划跟踪的不全面、不及时；
2、绩效考核中存在轮流坐庄、主观评价、考核过严或者过松的问题；绩效目标设置的合理性、有效性；
3、欠缺绩效面谈、或者绩效面谈不深刻；
4、绩效结果应用不全面。
2015年绩效规划：
两个机制：
一、绩效考核等级公开机制；
二、投诉与反馈机制；
三个跟踪：
一、绩效计划跟踪；
二、绩效考核结果跟踪；
三、绩效面谈跟踪；
一个应用：
绩效考核结果应用的落地性、实操性
重点：
意识的灌输
15年对重点部门进行绩效访谈，意识上及技术上给予指导（前提：HR专业性及说服力）
1、绩效计划上：
形式上，每月8号前跟踪各个部门的绩效计划完成情况；
目标设置上，逐一梳理部门的绩效指标库（部门整体），如部门有需要，可以协助部门梳理到员工级；
2、绩效考核上：
着重审查两个方向，一方面，审核经理级的绩效考核情况；另一方面，审核绩效核算中发现的轮流坐庄、主观评价的部门。
3、绩效面谈
形式上，每月强制要求绩效面谈表上交；
内容上，着重跟踪问题及改进计划，并在下月绩效考核计划中有所体现。
4、绩效结果应用：
与薪酬人事组沟通，多方面、全方位的运用绩效结果。
5、车间绩效方案考核指标的丰富化（设备人员着重考虑），从考核中可以区分评价员工素质高低，为人事决策及晋级、调薪作为依据。
6、车间剔除原则的梳理，与运营计划部联合梳理14年剔除行为并总结归类，制定相关剔除原则，追踪责任部门整改及相关配套否决性考核，并配合完成电子流程的运转。
综合来讲，14年收获很大，从对绩效的浅层次理解逐步深化，对专项激励、销售激励、车间绩效有了更深层次理解；同时，对梳理职能部门的绩效提炼出相关的思路。
但是仍存在很多问题，15年仍有很多事情值得去做，必须去做。例如，考核的有效性上、规范化上；激励的有效性上、激励方式的丰富化上，需要尽很大的努力；
15年要做到平心静气、戒骄戒躁、脚踏实地、充分自信。
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