【转载】薪酬调查的方法

作者念欣 2015-01-13 13:14 669

第一步：认认真真做薪酬调查，正视市场环境，发现员工需求

现在中小企业的人力资源管理水平也在不断地提升，知道薪酬的重要性，在制定薪酬方案的时候一般都会让人力资源部做一次薪酬调查。人力资源部就会按照某个由“度娘”提供的方案搞一大堆的调查表，发到各个部门的员工手里。收集完调查表就照方抓药地做个汇总分析。专业点的还会申请预算买一份当年的行业薪酬报告做参考。完了就整出一份薪酬调查报告来交差。报告很漂亮，饼图、趋势图、各种图一大堆，专业术语满天飞，最后不外乎告诉老板，形式很严峻，劳动力市场压力很大，企业的薪酬很落后等等......

薪酬调查如果沦为形式主义，那就不如不做。

那么怎样的薪酬调查才是有效的呢？

1、薪酬调查必须基于企业的市场分析，了解行业自然增长率、行业生命周期、市场周期、企业产品周期、销售预测等数据。

2、薪酬调查不是薪酬满意度调查，调查内容必须包括对相似职位不同企业内工作内容、工作任务的对比分析，以及不同企业组织架构、管控模式的对比分析。

3、薪酬调查尽量采用全员访谈形式和结构化问卷，重视员工个性化需求，尤其是20%有价值员工的个性化需求，避免单一问卷造成重要信息缺失和遗漏。

第二步：三维立体法分析企业岗位设置，重新评估员工价值

在完成薪酬调查后，企业需要在制定薪酬策略之前重新评估员工价值。我们可以采用非常简单，但很有效的三维立体分析法。X轴为岗位价值，Y轴为知识技能，Z轴为能力素质。岗位价值帮助企业了解特定岗位在企业经营活动中的贡献价值和权重。知识技能评估员工与特定岗位工作内容、工作任务的相关性。能力素质评估员工与特定岗位工作内容、工作任务的匹配度。

第三步：结合企业现状制定薪酬策略，平衡企业生存发展和人才竞争之间的关系

充分了解企业现有员工价值之后，企业可以结合自身发展状况制定薪酬策略。比如，企业处于生存期，工资水平可以采用跟随战略，中不溜，但要设置比例较大的销售提成、利润分享、期权激励等。企业处于快速发展期，工资水平可以采用积极战略，高于市场平均水平，吸引更多的人才加入企业，而销售提成、利润分享等激励手段可以参照市场平均水平。这样就可以平衡企业生存发展和人才竞争的关系，即不会因支付过高的固定工资而占用流动资金，也不会应缺乏再投入的资金而影响扩张速度。

第四步：让员工全面参与薪酬设计，寻找激励员工的最佳方案

员工全面参与薪酬设计是整体薪酬非常重要的理念，从人本角度来讲，员工自我激励的有效性要强于外部激励。引用组织行为学的研究成果，我们发现组织绩效在小团体范围内呈趋中性。而打破这种特性的有效方式是员工参与制定游戏规则，当员工建立对企业的信任后，员工会展示其能力素质中隐形的90%（冰山模型）。员工的自我激励对提高个人劳动生产率，尤其是创造性有着不可估量的价值。

第五步：谨慎试行，求证方案有效性

任何人力资源政策的实施必须建立在实证基础，这和企业开发新产品没有本质上的区别。理论上可行不代表实际中可行。并且企业改革不是革命，不需要流血牺牲，不需要休克治疗，因为市场不会等。我们必须小心谨慎，从局部开始。比如，可以先在销售部实行，然后是技术部，然后是生产部。一步步来，发现有问题，我们还有机会调整。我们还要本着科学的态度对待它，前后数据有对比，绩效改善有参照，小心求证方案的有效性，而不是笼统地说看起来不错。

第六步：深入宣导，全面推行，积累宝贵经验，持续提升

在方案被证实有效后，企业可以对这一方案进行全面推广，同时监控方案的实施成果，寻找更好的方法和工具，持续改进。我们不能停滞不前，市场在变化、员工在变化、企业文化在变化，千万不能有好不容易搞了个东东就躺在上面睡大觉的想法。

大多HR都不理解自己到底是干什么活的，总觉得自己是个受气包，其实HR是个技术活。HR的专业技术其实就是在这样一次一次有挑战，又有效果的“专业活动”当中体现；对于那些对自己前途迷茫，当下不满的伙计，如果还想在这个行当混出个样子，薪酬调查、绩效管理、人力资源规划这“三座大山”是你必须跨过去的门槛。