通过对本案例进行分析，个人有以下建议： 一、完善绩效设计。公司实施绩效考核，必须有明确的绩效考核目标，且针对目标进行科学的设计。如考核谁、谁考核、考什么、如何考核等，还要建立对绩效考核结果的运用改善机制。如在以上的案例中，生产部一般员工的绩效考核需要先建立绩效考核标准，由其领导根据标准进行考核，而不是“拍脑袋”打分。 二、明确绩效考核人。在绩效实施前，必须明确考核谁、谁考核？如生产部的一般员工可由部门负责人进行考核，但部门负责人公司领导负责考核，人力资源部门负责组织考评管理。这样设计的目的是，公司给生产部负责人下达绩效指标，让其把自己接收到的绩效指标分解到部门员工，就能推动负责人真实的考核。 三、建立绩效校对。针对负责人为了“笼络自己的员工”而随意打分的现象，可以通过绩效校对解决。如公司对部门负责的绩效得分与部门其他员工的平均分进行校对，如果偏差5%时为无效考核，需要部门重新进行考评。 四、明确责权利。对于绩效管理，必须明确相关责任人的责权利，如考核错误需要承担什么，能根据什么标准考核谁，考核后可以获得什么利益等。 五、通过绩效进行改善。绩效考核的目的不仅仅是为了给员工打个分，然后根据得分核算工资，最重要的是通过绩效考核发现公司、员工、组织存在的问题，然后组织改善，同时需要对绩效管理进行分析总结，持续不断地改善，完善公司绩效管理工作。
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