得失&平衡&文化

作者天王2013王祝... 更新于：2015-01-22 22:14 23898

内容来自 2015-01-23 打卡话题

　　大家好！我最近新入职一家医药连锁公司任办公室主任一职，公司是一家拥有500多人的药店连锁企业。
　　药店员工一直存在着一种普遍现象，就是店长、代班和营业员三个岗位工资各只相差200元，销售提成都是平分，然而店长的责任大，事情又多，每次开会都是挨骂的对象，这样一来，更没人愿意当店长。请问现在用什么方法可以使大家都积极起来，人人争当店长，改变现在大家都安于当个普通员工的现象呢？
　　请各位同行指点迷津，谢谢！

展开

实际情况：

500多人的药店连锁企业。

连锁店的组织结构为：店员、代班、店长

连锁店的薪资结构为：N元/月、（N+200）元/月与（N+400）元/月（其中业务提成平分）

问题情况：

1、工作责任造成：店员只负责本质工作，代班履行管理作用，而店长则承受着整个连锁店的大大小小事。

2、责任承担问题：管理人员责任大、事多，店一有相关问题就要挨骂，导致无法体现等级交换。

得失篇

根据案例所述公司的做法——

《得》

公司认可通过适当的区别可以得到：

一、成本的控制。

通过由店长、代班与营业员的努力以提成为主要工资收入，创造多劳多得的氛围并保障了连锁药店的赢利。

二、团队的凝聚。

通过绑定式的管理，提高连锁店人员的团队协助并保障了员工薪资水平的提升。

是啊，想得很好。但有些大锅饭的感觉。如果连锁店是一家人或者为半承包的经营形式，相信大家会不分彼此。可是事实并非如此而已~

《失》

有得必有失，得没有取得实效，失则更明显：

一、提不起员工的积极主动性

平均主义就没有了动力。销售的目的就是能则多得、优胜劣汰。我的努力创造了价值3000元，我只能拿到1/3的价钱；他们则无原无故拿了我的2/3。为什么我要多做？就这样企业失了员工的积极主动性。一个我，一个你还有一个就是他。

二、造成管理压力过大，员工无压力

当然，没有积极性、创造性与努力，连锁店的效益可能会好起来吗？努力了，我们可能得不到想要的，但终有一天会实现；没有努力，我们一点机会都没有。

就此，店长成了公司的指责与批判，代班成了店长的出气对象，员工呢？一次，开个会说说，骂骂，提提士气；二次，三次后，作为领导的店长一想到才比代班高200元，比员工高400元，天天压力大，宁愿少要200或400元来省得心力交瘁。~~~

平衡篇

这时HR成了平衡的桥梁了。你能告诉老板说：“老板，店长所承受的工作压力太大，又与代班、员工的工资差别不大，造成了没人愿意当店长，甚至连代班都没人愿意了！”

或者说，“适当调整一下店长、代班与员工的工资与提成来促进管理阶层的作用，吸引人才、分辨差异，来求得平衡。”

如果通过企业给店长与代班增加工资的话，那么老板是否会愿意？就算愿意了，哪天又来案例中的事情你将怎么办？

如果调整提成话，面对着500多名员工的大多数，后果如何就不用多说了~

因此，如何来平衡店长、代班与店员并有效的拉开等级、价值与权力才是解决的根本——

一、企业表现平衡

方案一：年终奖金区分

若不想影响到整体的话，给予员工、代班与店长从年终奖金来划等级。

方案二：福利待遇区分

根据公司的实际情况，给予管理层人员高于员工的祖福利待遇。

方案三：管理工资与业绩分开

记得之前参观过一家电子汽配厂，员工的工资为基本工资+产能提成的形式。原因为公司刚起步，订单不稳定，所以基本工资是起保障作用。而产能提成根据岗位性质、技能、难度系数与成本核算提取。包装员工包一产品提成为0.6元，焊接则为0.9元，测试为1.2元。管理者为1元，但有一个月产能的10%的另外提成。说明白了就是把薪分开且能够达成透明化。

二、责任体现平衡

来到现在的公司，老板提出要绩效考核。而考核的目的在于一个简单又见效的例子：

企业接到订单达得到了一笔利润。利润的70%归企业，20%为管理，10%则归员工，同样出现品质问题公司受损时，针对订单公司出70%来弥补，管理要出20%，员工要出10%。

接合到本案中来，造成管理人员不愿意干或不想承担这份责任的原因——

其一、回报平衡。

回报只是其一，并不是占所有的全部。人的本质是实际基础、其次为名利、最后为成就感。回报只是一种心理找的借口与不平而已~~

其二、责任平衡

企业从发展至今，有一个慢慢的完善过程。有了规划、组织结构、岗位职责等。其目的就是为了平衡，到位到最后就是专业化、职业化。

人的精力与能力有限，所以专业化导致了分工明确。而有了具体的分工，这里从店员、代班与店员来说明：

店员：其主要的重点任务就是服务于客户，让客记来店里采购所谓的“药”来体现自己的的价值；

代班：领导好店员，有目的性、可操作性与执行上级所本质下来的工作任务，有效的完成；

店长：得取公司的总目标，有目的性的下达好连锁店所有员工的工作任务，解决任务过程中的问题。

有了这重要的，那么就可以得到责任的分工并平衡每个岗位所得与失职所受的责任~

三、等级区别平衡

一个级别200元。现今两百元根本就启不到任务作用，同意的工作，级别高于员工的代班，少了物质激励一时还可以理解，而只是一只羊群的“羊”而已，没有肉吃，平衡不了心理与生理。说句实在话，如果愿意来当代班与店长的不是“傻子”就是“疯子”。这样对企业来说没有任何好处，值得企业重视与培养。

所以在组织结构的金字塔中，是违背的必须达成平衡才能创造出企业想要的更大价值~

文化篇

再仔细看一下案例，你会发现些问题:

药业企业：属于半垄断的行业。市场的发展空间小，利润高，零售与发展空间机会很小。所以企业形成了这种文化，不是在卖药而是在看店。改变很难~~

提成平分：证明了业务的来源没有创造性，要么是长期客户，要么是小单客源，缺少创造开发性，又是一种长年的文化形成，HR们动得了吗？

等级文化：宁愿当店员不愿当代班，宁可当代班不愿当店长。证明了企业没有对员工职业的规划，感觉店长就是职业顶峰，这才值得HR改变的文化~~

每个企业文化都有自己的特点、特性与实际情况，个人认为在文化上不要试图改变。只能适当的完善与提升，从一个长远来规划~~

述延伸

上一家公司，也出过案例中的问题。车间主管的月薪为5K,而车间员工计件一个月下来最少也4.5K,不出问题的话，主管还将就着。一有问题，领导一训斥主管过分了，主管就一句话：“算了，领导，我没能力就让我当员工吧！”领导我语~~办事处、分公司的经理、业务员相差也就300元，甚至老业务员与经理的基本工资是一样的。搞得管理管不了，经理不管事……老板意识到问题的严重性给予调整了，可第二天流失了三分之一的业务员。老板有些打退堂鼓了，在高层会议上，最终听取了大家共同的意见继续执行下去。成功地解决了不愿当官，愿当兵的观念。

观念，观念！又见今心啊~