问题:如何处理性格强势的员工?
案例:员工200人的生产企业,管理制度不健全,2014年7月招聘车间班组长W,因其性格比较暴躁,厂里不是满意,打算安排另一员工L作储备;
员工W对公司的安排非常不满,以为L是要顶替自己,在员工中扬言要L好看,公司知道后只好将L调岗;
分析:生产型企业公司管理制度不健全,管理组长也是外聘,公司可能成立时间不长,没有形成自己的管理制度与管理团队;
外聘班组长性格强势,厂里面不是很满意,所以安排储备人选要求由外出人来代,作为生产车间的班长组长,性格强势如果不影响工作,对企业来讲是好事,至于性格上的缺点,如果对工作产生不良影响可以同其沟通进行改正,安排储备人才对于企业来讲的确是双赢策略,但是事前的准备功夫没有做好,所以外聘人才为了自己的利益与地位肯定会产生抵触情绪,素质不高的基础管理人员可能会引发冲突事件;
办法:安抚外聘人员情绪,沟通安排储备人才对于公司和其个人的益处,例如公司进一步发展,对内部管理要求的提高,肯定增加其工作的强度,提前做好准备对双方都有利;侧面说明其性格上优劣对于职业发展的影响,沟通必须要从对方的立场来考虑进行说服;其实,即使是授受公司的安排代储备人才,传授的内容也是由自己在把握的,所以大可不必多余的担心,公司要想真正的完全掌握主导权,对于生产工艺与管理梳理与确定标准才是解决问题的根本;
建立内部培养奖励机制,鼓励基层管理人员、技术人才培养公司的储备人才,可以设置奖励基金,象征性的每月奖励200-500元的培训补偿费用,要有明确的培训要求,最好是有记录,这样可以借机把工作流程与梳理出来;
做为公司储备人才的人选,主动争取机会,取得“老师”的认可也是一种考验,这可以反应出储备人才性格特征与综合能力,这样公司才能把更合适的人选进行培养。
综合:公司的管理与员工的素质都是在实际中不断调整提高的,只要公司经营目标明确,员工的行为是可以通过制度、流程等进行引导来改变的。强势的员工也可以为公司创造好的业绩,如果实在不能同公司文化相融,可以重新确定岗位的标准招聘适合公司管理文化的人才。
以上为个个建议 ,