你的培训有效吗?
有一家皮鞋制造公司,拥有近400名工人。大约在一年前,由于生产部门疏忽大意,缺乏质量管理意识,失去了两个大主顾,于是公司决定,针对生产部门开设一套质量管理培训来解决问题。
授课时间安排在每个周五晚上7:00~9:00,历时10周。公司不付给听课员工额外薪水,但会记录下他听课的积极程度,以后在涉加薪或提职的问题时,公司将会优先考虑。
刚开始时,听课人数平均60人左右。在课程快要结束时,听课人数已经下降到30人左右。而且,因为课程是安排在周五晚上,所以听课的人都心不在焉,有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
你觉得这次培训的组织和管理有哪些不合适的地方?如果你是这家公司的人力资源经理,你会怎么样来安排这场培训呢?
有一家皮鞋制造公司,拥有近400名工人。大约在一年前,由于生产部门疏忽大意,缺乏质量管理意识,失去了两个大主顾,于是公司决定,针对生产部门开设一套质量管理培训来解决问题。
授课时间安排在每个周五晚上7:00~9:00,历时10周。公司不付给听课员工额外薪水,但会记录下他听课的积极程度,以后在涉加薪或提职的问题时,公司将会优先考虑。
刚开始时,听课人数平均60人左右。在课程快要结束时,听课人数已经下降到30人左右。而且,因为课程是安排在周五晚上,所以听课的人都心不在焉,有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
你觉得这次培训的组织和管理有哪些不合适的地方?如果你是这家公司的人力资源经理,你会怎么样来安排这场培训呢?
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我,没有经历过类似的情况。
管理出现问题于是采用培训来解决问题,这是许多公司选择的方式。但安排的形式不同,最终的效果也会不一样。像案例中提到的情况,培训的效果显然没有达到预期的目标,这次培训的组织和管理有哪些不合适的地方?为实现培训的有效性,又该如何安排这次培训呢?
培训是根据公司的业务需要,提高员工与目前要求尚有距离的部分。对于培训的策划,需要考虑:
1. 培训内容贴近业务要求
在案例中,公司失去了两个大主顾,分析下来认为是因为生产部疏忽大意,缺乏质量意识,于是就决定针对生产部门开设一套质量培训。因为哪个部门丢失了客户,就针对哪个部门去培训,这貌似是很有针对性的培训,但整个过程并有没让人看到从解决问题本身去分析的行动。且不说的失去大主顾的原因到底是不是因为生产部门缺乏质量意识,质量意识也不仅仅是生产部门所需要有,而是各个部门都需要有这样的意识才能相互配合,达到满意的质量结果。
在现实工作中,具体采用哪个课程需要透彻地分析目前面临的问题,找出真正的原因所在,才能有针对性地培训解决问题的方法。
2. 培训方式
案例中因为哪个部门丢失了客户,就针对哪个部门去培训似乎很有道理,但培训时间却安排在周五晚上,占用员工个人的时间,又没有额外的薪水,从生产部门人的感受来说倒像是一种犯错后被拎出来,要被单独修理,这种方式又怎么调动起员工接受培训的积极性呢?所以,结果就是刚开始培训人数有60多人,到课程结束只剩一半的人。
培训最终的目的是增加员工的知识,改变员工的观念和行为。而除非本人想有所改变,否则通过外力改变一个人的观念行为又有多少是成功的呢?
在组织培训的过程中,最最常规的就是课堂的模式,老师讲、学生听,然后课后考试,但课后就忘光,很难留下突破性的变化。而且随着时代的发展,培训的主体渐渐从原来的培训讲师,转换到受训人员,开始强调行动学习。
以案例中的情况为例,与其在周五晚上安排老师讲质量意识,倒不如安排时间与员工一起分析如何把丢失的客户找回来。因为公司的业务好坏是关系到员工的切身利益的,员工很难独善其身。
3. 培训效果的巩固
跟记忆曲线一样,某一项技能或者意识获得之后,只有不断的使用才能内化,发挥培训的作用,实现培训的真正目的。因此,培训需要使员工理解为什么要这么做,使员工明白和认可,培训之后需要创造让员工使用新技能的环境,不断巩固员工的新技能。
在案例中,使员工的质量意识固化可以采用制订流程的方式,根据产品的生产流程,每个步骤需要达到的质量目标通过记录表、测量表的方式固化下来,并且对每个新进的员工进行培训,使新员工也能明白做这些动作背后的原因,才能使培训的真正目的得以实现。
以上是我的想法。
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2024-09-18 17:51
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