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《绩效考核毁了索尼》，这篇文章源于一位朋友的推荐，我们就这篇文章聊了聊彼此的想法。首先，文章的主题是我所非常认同的----绩效必须有人性并且不脱离业务，否则就是给业务捣乱（这里的业务泛指所有相关的实质性工作）。
现在的绩效大多讲的是执行力，但这个绩效结果是基于正确的决策上的（绩效导向），如果决策（导向）出了问题，那么良好的绩效到最后反而会与我们想要的结果相去甚远。中国人常说没有规矩不成方圆，喜欢凡事定出规矩（民企更甚，依据个人喜好来定规矩），这样就有了行动的范围（有人喜欢叫行为规范）。创新的思维是无界限，行为上的束缚直接或间接影响着思维的跃动，这是不利于创新的。
我比较推崇绩效的最低一个层级为团队，团队里所有人荣辱与共，不过分强调个人业绩，而是强调个人的能力服务于团队业绩。而这里讲的绩效并不完全是用来做工资、分奖金的，更多的是用来即时发现问题解决问题的（这是KPI的概念，戴维帕门特提到有些关键绩效指标是即时的），也就是通过业务的分解，量化工作流程的各项细节评价标准，通过即时的数据分析来确认决策的正确性和实施进度，并对流程再造进行进一步的指导、对企业各个环节的决策进行纠偏、对创新结果进行分析等。我认为这才是绩效最终要达到的目的。
基于这些想法，我曾经提过这样一份关于绩效考核表的建议。这家企业（暂时称为X公司）的招聘主管绩效考核表中有这样一个指标——“招聘达成率”，公式=周期内实际招聘人数÷周期内计划招聘人数×100%，要求百分数每降低1%扣多少分，100%时加分15分，这是一份“看起来”很好又能执行的公司绩效考核表，但是却不能指导业务。我的建议是指标名称可以不变，将原有计算公式改为“公式=(∑周期内计划招聘岗位×实际到岗时间)÷（∑周期内计划招聘岗位×招聘周期）×100%”，以100%为标准每降低1%加多少分，升高1%扣多少分。这样的目的是：
1、兼顾工作的量和时，并从这两方面考虑绩效核算，并且对工作的每一点改进都有奖励。
2、在一定程度上减少由于数据造成的偏差大的问题，原有公式指标对数据的敏感度太高。比如，当月计划招1人，招来1人又有一人提前到岗的情况，或是当月计划10人，但实际只在的当月到岗7人的情况。
3、避免因应聘者个人原因造成对招聘人员工作的否定。比如主管的招聘周期定为30天，而由于应聘者个人原因在第31天到岗的情况。
4、考虑到了岗位性质在招聘工作中分量的差异，越是重要的岗位所需要的甄选的时间相应就会越长。这样，完成一个高管招聘的成绩应当大于完成一个专员的招聘。
再回到之前说的事情上来，高绩效分数的作用不一定会大于差绩效分数，差绩效可以对我们做流程再造、成本控制给予很好的方向和着重点。如果绩效结果出来了全是高分，但企业运营却问题横生，这样的绩效是畸形的。在这里，我们可以引入价值工程这个概念，这个对做工程项目的朋友们应该不陌生，符合价值工程的项目才是与成本和功能相符的。
总而言之，绩效并不只是人资的事情，同时也是所有部门和团队的事情，更是企业运营者的事情。我希望将来做成的绩效，是跟薪酬关系不大的，至少是没有“绩效工资”这一项薪酬构成的，而是通过绩效改善工作环节，改善工作环节形成的利润再共享给这个工作环节相关员工的工作。所以，我一直很喜欢价值链这个名词，通过价值链来分析问题的方式能很好的指导我们工作。
这个理念在实际上却很难被企业所接受（前两天面试一家公司，人资总监认为没有岗位绩效的绩效就不是绩效）。如果用这种绩效理念在企业里全面绩效的话，尤其是集团公司，这将是一个极其浩大的工程。从中国企业现有的员工素质、企业管理水平、信息化基础来看，更是难以满足。（备注，最近在学习关于平衡计分卡的东西，中国企业使用平衡计分卡收效不好的原因大抵源于此。）虽然是这样的结果，但是作为薪酬绩效的同仁，我们看问题的时候，我们还是可以从价值链出发的，依据业务和以改进业务为出发点想事情。我们要真正的起到正面的作用，帮助企业能够用好人，好用人。
题外：合伙人制和工作室制被高度的推崇，是不是由于“由上而下”的绩效显见成效的缘故呢？这两个模式的绩效由自己来做，做事的出发点是做好事而不是应对事。然而，“好看”又脱离业务的绩效考核方案是不是在导向大家应对事而不是做好事呢？
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3楼 一半是海水一半是火焰
绩效的推出就是为了反对和区别大锅饭制的，多劳多得，少劳少得，这个理念用量化的东西表达出来，就是绩效了！他是激励员工发挥自身潜力的一种方法，尤其对生产、销售等可以直观量化的部门，绩效用起来还是非常有效果的。 但是绩效不是万能的，不能为了绩效而绩效，这主要体现在管理部门，比如财务部门，你如何量化工作然后绩效管理哪，你的绩效标准是否符合客观实际，是否具有可操作性，是否会因为大家都关注这绩效分数而对于公司有利但可能影响成绩的事情就不去做哪！这都是需要管理人员考虑的事情。 绩效也好，360度考评也好，都是工具，都是为企业管理理念的实现提供的方法，所以公司管理不应当局限于工具，而是要找出更适合企业现状的方法。
2楼 奔跑蜗牛
学习了
1楼 曹锋
绩效中举例招聘达成率，其实这就是一个很难量化考核的指标。招聘计划的提报时间、招聘周期、岗位的重要程度等都有影响这个指标。有些岗位可能一天就招到了，但作用很有限，有些岗位需要几个月时间，但领导愿意等；还有些是从集团或其他地方直接空降的人员，算指标不？月中月底需要人员如何提报计划如何考核？只有到基层，你才会发现问题远比想象的多，这些如何考核？ 不过文章写得很赞！
李彬唐山
@夏天512：确实是考虑到岗位重要性才把招聘所用时间和招聘周期加进去考虑的。每个岗位的重要性和特殊性主要体现在招聘周期上，这也确实是一个很难衡量的事情，需要更细的具体分析。没有考虑空降和调动的问题。
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3楼 一半是海水一半是火焰
绩效的推出就是为了反对和区别大锅饭制的，多劳多得，少劳少得，这个理念用量化的东西表达出来，就是绩效了！他是激励员工发挥自身潜力的一种方法，尤其对生产、销售等可以直观量化的部门，绩效用起来还是非常有效果的。
但是绩效不是万能的，不能为了绩效而绩效，这主要体现在管理部门，比如财务部门，你如何量化工作然后绩效管理哪，你的绩效标准是否符合客观实际，是否具有可操作性，是否会因为大家都关注这绩效分数而对于公司有利但可能影响成绩的事情就不去做哪！这都是需要管理人员考虑的事情。
绩效也好，360度考评也好，都是工具，都是为企业管理理念的实现提供的方法，所以公司管理不应当局限于工具，而是要找出更适合企业现状的方法。
2楼 奔跑蜗牛
学习了
1楼 曹锋
绩效中举例招聘达成率，其实这就是一个很难量化考核的指标。招聘计划的提报时间、招聘周期、岗位的重要程度等都有影响这个指标。有些岗位可能一天就招到了，但作用很有限，有些岗位需要几个月时间，但领导愿意等；还有些是从集团或其他地方直接空降的人员，算指标不？月中月底需要人员如何提报计划如何考核？只有到基层，你才会发现问题远比想象的多，这些如何考核？
不过文章写得很赞！
李彬唐山
@夏天512：确实是考虑到岗位重要性才把招聘所用时间和招聘周期加进去考虑的。每个岗位的重要性和特殊性主要体现在招聘周期上，这也确实是一个很难衡量的事情，需要更细的具体分析。没有考虑空降和调动的问题。