​二零一五年团队建设调研分析报告

二零一五年团队建设调研分析报告

    企业的发展离不开团队，而团队的进步也离不开每位员工的共同努力。在市场竞争日趋激烈的情况下，加强企业团队建设，打造过硬员工团队，对现有的公司团队具有重要意义！

    调研背景：根据今年第一季度公司进出人员情况，公司一线运营团队人员流动异常，值得我们注意的是，很多员工离职没有走正常的离职程序，而是直接离开公司；在事后我们询问员工离职原因以及我们与离职人员进行常规离职面谈时，了解到有这样一些情况：薪资结构变化不能适应、缺乏归属感、个人价值没有得到体现、公司缺乏对员工关注度等等；鉴于以上员工反映的情况，我们与运营部总监及经理进行了相关情况的沟通，沟通中运营总监和运营经理重点谈到了今年薪资与去年同期相比较有较大幅度的下降；基于以上相关信息，我们做了本次团队调研分析报告。

    本报告主要通过标准问卷调查法、现场访谈法、观察记录法和查阅相关资料等方法进行全方位的调查和分析。为了使调查结果相对比较准确、真实和有效，基本上能全面、客观地反映出公司目前的部分人力团队现状，本次调研我们采用以员工普查、重点考察、随机抽样调查和非随机抽样调查等方式有机结合，为本次调研分析报告的结果提供依据和准则。

一、  离职原因综合调查分析

1.1薪资方面：为什么今年薪资相对于去年薪资低？从实际发生的数据来看，今年运营一线员工薪资相比去年薪资是有所降低，差额在260——500左右，关于这部分差额除了跟业绩有直接关系以外，另一个关键因素即今年与去年对绩效发放的方式不同。单从数据来看，的确呈下降趋势；但我们应从这些数据背后看到更为本质性的问题。

相关数据显示，在2014年运营部未完成业绩的情况下，员工依然能拿到满额绩效，并且平均绩效系数为1.5倍；而根据2015年公司对绩效设定思路——完成对应月/年度经营业绩，拿到相应月/年度绩效金额，经营业绩未达成，绩效奖金不再满额发放（硬性指标）。简单的说，就是公司纠正了在2014年绩效发放不合理的一些因素，现在所发放的绩效是更加趋于合理的方式。以至于今年薪资绩效数据与去年同期差异化较大。导致差异的因素人资板块总结分析如下：

A、绩效奖金未实编实发。运营部2014年年初人员编制为42人，5月由于经营项目的调整减少，人员编制缩减为35人，在编制减少的情况下，尚未对绩效系数进行扣减，因此，公司每月均为运营部发放满额42人编制的绩效奖金，没有按实际编制进行实编实发；

B、绩效未根据业绩发放。在人员使用上，运营部在2014年大量使用兼职员工（2014兼职费用达成率为228.6%，兼职费用超支严重），转正员工平均每月为30人左右，因此在职的30位员工可享受42位员工的绩效费用；由于人力成本控制和绩效发放的不严谨，实际上是没有根据业绩来发放绩效，而是根据人员编制来发放绩效；

C、团队建设费未合理运用。部门团队建设费本应是用于部门各项员工活动或是工作激励，但是却用于以绩效工资的形式发放给员工。

1.2 员工对绩效工资认识方面：员工对绩效工资的清晰度认识如何？通过现场与部分一线、二线员工进行交流，大多数表述是这样的：“今年工资降了，绩效也少了，去年多少，今年就应该是多少，至少不能少这么多吧”；“本来我们工资就少了，现在就更少了”；在问及对个人绩效认知的时候，他们是这样表述的：“我不知道我的绩效是怎么来的？也没有关心过，反正都差不多，只是每次发工资的时候有看过工资条！对于二次分配，就更不知道了！”通过以上信息，我们可以发现以下三个问题：第一，部门对于绩效的宣导不足，员工对现行绩效方式的认识是相当模糊的；第二，员工绩效考核相关量化数据不清晰，因而员工对考核数据更无清晰认识；第三，绩效在现场运营中未发挥应有的作用。由于对绩效没有清晰的认识，一线绩效管理工作缺乏明确的量化指标，导致员工工作积极性不高；同时，今年业绩指标任务加重，如果业绩没有大幅提升，员工薪资必定会受到影响，这必将对公司现场运营和一线人员的稳定性造成一定的潜在负面影响。

1.3 员工归属感方面：公司对其漠不关心？！——离职的绝大部分员工里都谈到了这个问题：“我们是一线员工，工资低，工作累，没有人在乎我们，这份工作对于我们有或者没有都一样，无所谓”；“走正常流程离职，各项费用加起来，有可能还被倒扣工资，所以就直接离开公司”。值得思考的是：对于以上这些信息，我们的管理者知道吗？对于这些信息我们又做了些什么？

1.4 员工个人价值体现方面：员工的个人价值有没有得到体现呢？在近期离职的人员中，我们发现有一部分员工还是比较上进，他们认为自己没能为公司业绩做出多大贡献，故而只能选择离开；在专员级调研中，除绩效机制模糊以外，个人价值得不到体现表现得最为明显。在访谈中，我们了解到员工个人的一些有关现场运营的合理化建议，多次提交上级后没有被重视或采纳，之后未得到反馈，也不知道建议未被采纳原因。这一定程度上反映出，我们的部门习惯于按照惯性的管理思维进行管理，但简单粗放式的管理模式显然已经不适应现行的部门人力结构，特别是对于一线年轻化团队成员的管理。惯性的管理模式使员工在现场被管理的过程中，个性思维被磨灭，只是按部就班地按照主管上级的意见执行。长期如此，员工的思想上就缺少了主动性，只能被动地工作。

1.5 入职考试方面：新员工考试压力很大。我们在与新员工沟通交流过程中了解到，很多新员工反映考试压力过大，由于没有经过任何培训，只是发放资料自我学习，因此在入职的第二天就进行考试便很难通过。我们针对这种情况与部门进行了沟通，了解到部门急于安排考试的原因主要有两个：一是为了让员工尽快的去掌握一些信息，二是为淘汰一部分员工；虽然尽快让员工融入与熟悉工作的出发点是好的，但是对于这样的情况，我们是否可以考虑换一种方式；因此我们建议：给员工发放资料，让员工在不忙的时候可以在岗位上随时复习，并在一定的周期内进行考试；对于考试成绩不合格的员工，进行专人沟通辅导，对成绩优异的员工进行表扬与鼓励，而对于一些无法适应的员工，可以在试用期内进行直接辞退，但须明确指出其工作中不足之处。

1.6 以老带新方面：传播负面信息就会被开除！在与老员工的沟通中，我们了解到了以老带新中的一些问题，有员工反映到“部门主管在晨会中严禁老员工给新员工传播一些负面的信息，一经发现，立马让其滚蛋。”不可否认，某些老员工会给新员工传播一些负面信息，但是只限于个别员工，且对于个别传播负能量的员工也只是途听而已。而在晨会中如此方式的沟通会影响员工以老带新的积极性，我们应该换一种更加合适的沟通方式。

1.7 各层级沟通方面：团队中各层级的沟通充分有效吗？在员工访谈中，很多员工反映部门对其的沟通与关注不够，主管级及以上的人员跟一线员工几乎零沟通，基本沟通主要集中在片区长与一线员工之间。这样的沟通层级我们暂且不说合理性，但可以看出的是团队中各层级的沟通是缺乏有效性的！

1.8 工装发放方面：为什么不按规定按时发放工装？在工装问题上，我们了解到部门并没有按照公司规定按时给新员工发放工装，而是根据部门管理人员对其的主观评价，来确定是否对其进行工装发放，以至于某些现场人员入职长达一个月却仍着兼职工装，或者已入职半个月才发放工装。

二、  针对以上问题我们建议

2.1 顺应市场经济变革，调整自我，完善自我；

我们建议：1、保持高度敬业精神，特别是提升一线管理人员敬业度；2、针对今年公司绩效业绩政策，调整好员工的心态，抛弃一些陈旧的观念，随着公司的发展变革不断地进行自我完善；3、在至上而下的管理过程中，根据现有的情况，进行员工思想上的沟通，让员工了解薪资差异的原因，并对今年绩效目标设计问答，形成共同的业绩目标意识，实现真正以责任换取信任的方式；4、实行团队目标责任制，公司需给予实现团队业绩目标的长久性的关注与帮助。

2.2 设计卓有成效的绩效管控：从公司现有的考核系统运作的状况来看，公司尚未形成行之有效的绩效管理系统，绩效管理的水平非常低，绩效管理中的绩效评价和激励能力仅达到普通能力水平。

我们建议：1、构建绩效团队高效组织结构，逐级对绩效负责，形成对业绩有较为详尽的结构体系，以团队组别进行区分，团队业绩分配到专员，设备业绩再分配至设备个体；2、部门内建立透明而有效的绩效沟通渠道、绩效评价与反馈，使其员工对自己的绩效清晰明确，各抒己见；部门在根据员工业绩进行整体的评价与反馈，也可以实行月度绩效会议，对相关反馈的问题或意见进行集中答复或解决！3、建立可量化可考核可操作的绩效指标制度，对于绩效考评，要设置合理的，可以量化的指标体系，如：服务占比、投诉占比、经营业绩占比、合理化建议占比、管理人员评价占比等等，尽量减少主观考评，以实际的客观的数据为基础，进行综合绩效考评；4、学会分享公司团队之间的绩效成果，针对团队绩效管理较好的方面进行分享与学习传播，可以是团队内部也可以是公司部门之间，这样也可以起到加强部门之间沟通的力度，形成合力，共同进步；5、建立有市场竞争的绩效机制，明确业绩绩效的奖惩制度，严格实行优胜劣汰，对超产进行正激励，对未完成进行负激励，形成良好的竞争环境！

2.3 建立有效沟通渠道，创新运营；

我们建议：1、团队内部应建立有效的沟通渠道，定期开展沟通会，了解员工信息；2、有针对性的对部分员工进行面谈，主动帮助员工解决在工作中遇到的问题和难题；3、集思广益，收集管理团队、一线团队合理化建议意见；4、合理运用激励，发现优秀员工，营造充满正能量的工作氛围，形成常态化工作；5、定期对团队进行评估，了解各团队成员、业绩的情况，查漏补缺。

2.4 合理利用部门团队建设费：

我们建议：1、有计划地定期开展部门内部的团队活动，培养团队成员凝聚力，利用团队活动，开展部门管理层与一线员工非正式的有效沟通；2、明确考核指标，对优秀个人或点位进行实时激励，激发员工的工作积极性，使其个人价值能够得到充分的发挥。

2.5 人力资源其他可行性建议：

1、重视新员工的入职引导，持续关注新员工在试岗期间的适应性与工作效能，定期或不定期的与员工进行交流，并保持与部门之间的沟通，掌握员工试用情况，合理利用人力资源；2、开展公司层面上的活动，丰富员工的工作内容，在活动中进行有针对性的沟通交流；3、团队调研，关注各部门团队成员工作情况，了解现有团队的人力使用情况；4、组织公司级薪资绩效培训、组织分享公司优秀团队成员绩效管理成果（如：开展收银团队与运营团队、市场团队之间绩效管理学习与分享）；5、部门管理层必须深入了解一、二线人员工作情况，有针对性的对部分员工进行单独沟通交流，重视他们的意见或建议；6、合理利用现有人力资源，使人尽其才，并行业绩淘汰机制；7、部门应建立各项客观的可量化考核指标，以事实为依据，以量化数据为参考，实施对团队人员进行管理。

以上为人力资源板块对本次团队调研的阶段性建议，并根据公司实际的情况进行调整变更；团队调研分析这项工作将一直持续进行，定期组织开展，并对调研结果及建议进行跟踪、检查、反馈，使公司人力资源发挥出最大效能。

2015年第一季度团队调研分析报告

人力资源板块

2015年4月7日