每天阅读三茅之 一庭清韵，静中生慧

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思考问题的八重境界

所谓学问，就是对问题说得出道理，有自己的想法。想法似乎人人都是有的，但又等于没有。因为大多数人的头脑杂乱无章，人云亦云，对于不同的观点意见，他都点头称是，等于没有想法。

我从来没有想过要做学问，走上现在这条路，只是因为我喜欢提问题。大约从十四岁开始，总有问题占据在我的心里，从一个问题转入另一个问题，一直想如何解答，解答不完就欲罢不能，就一路走了下来。提得出问题，然后想要解决它，这大概是做学问的起点吧。

以下分八层来说明我走的一条路：

第一层境界：形成主见

用心想一个问题，便会对这个问题有主见，形成自己的判断。

说是主见，称之为偏见亦可。我们的主见也许是很浅薄的，但即使浅薄，也终究是你自己的意见。

许多哲学家的哲学也很浅，就因为浅便行了，胡适之先生的哲学很浅，亦很行。因为这是他自己的，纵然不高深，却是心得，而亲切有味。所以说出来便能够动人，能动人就行了！他就能自成一派，其他人不行，就是因为其他人连浅薄的哲学都没有。

第二层境界：发现不能解释的事情

有主见，才有你自己；有自己，才有旁人，才会发觉前后左右都是与我意见不同的人。

这时候，你感觉到种种冲突，种种矛盾，种种没有道理，又种种都是道理。于是就不得不第二步地用心思。

面对各种问题，你自己说不出道理，不甘心随便跟着人家说，也不敢轻易自信，这时你就走上求学问的正确道路了。

第三层境界：融会贯通

从此以后，前人的主张、今人的言论，你不会轻易放过，稍有与自己不同处，便知道加以注意。

你看到与自己想法相同的，感到亲切；看到与自己想法不同的，感到隔膜。有不同，就非求解决不可；有隔膜，就非求了解不可。于是，古人今人所曾用过的心思，慢慢融汇到你自己。你最初的一点主见，成为以后大学问的萌芽。从这点萌芽，你才可以吸收养料，才可以向上生枝发叶，向下入土生根。待得上边枝叶扶疏，下边根深蒂固，学问便成了。

这是读书唯一正确的方法，不然读书也没用处。会读书的人说话时，说他自己的话，不堆砌名词，不旁征博引；反之，引书越多的人越不会读书。

第四层境界：知不足

用心之后，就知道要虚心了。自己当初一点见解之浮浅，不足以解决问题。

学问的进步，不单是见解有进步，还表现在你的心思头脑锻炼得精密了，心气态度锻炼得谦虚了。心虚思密是求学的必要条件。

对于前人之学，总不要说自己都懂。因为自己觉得不懂，就可以除去一切浮见，完全虚心地先求了解它。

遇到不同的意见思想，我总疑心他比我高明，疑心他必有我所未及的见闻，不然，他何以不和我作同样判断呢？疑心他必有精思深悟过于我，不然，何以我所见如此而他所见如彼呢？

第五层境界：以简御繁

你见到的意见越多，专研得愈深，这时候零碎的知识，片段的见解都没有了；心里全是一贯的系统，整个的组织。如此，就可以算成功了。到了这时候，才能以简御繁，才可以学问多而不觉得多。

凡有系统的思想，在心里都很简单，仿佛只有一两句话。凡是大哲学家皆没有许多话说，总不过一两句。很复杂很沉重的宇宙，在他手心里是异常轻松的—-所谓举重若轻。

学问家如说肩背上负着多沉重的学问，那是不对的；如说当初觉得有什么，现在才晓得原来没有什么，那就对了。道理越看得明透，越觉得无甚话可说，还是一点不说的好。心里明白，口里讲不出来。

反过来说，学问浅的人说话愈多，思想不清楚的人名词越多。让一个没有学问的人看见，真要把他吓坏了！其实道理明透了，名词便可用，可不用，或随意拾用。

第六层境界：运用自如

如果外面或里面还有解决不了的问题，那学问必是没到家。如果学问已经通了，就没有问题。

真学问的人，学问可以完全归自己运用。假学问的人，学问在他的手里完全不会用。

第七层境界：一览众山小

学问里面的甘苦都尝过了，再看旁人的见解主张，其中得失长短都能够看出来。这个浅薄，那个到家，这个是什么分数，那个是什么程度，都知道得很清楚；因为自己从前也是这样，一切深浅精粗的层次都曾经过。

第八层境界：通透

思精理熟之后，心里就没有一点不透的了

在传统认识中，人力资源总监手握企业人事"生杀大权"，他们是企业"规章制度的卫道士"，是公司的"组织部长".但事实上，人力资源总监在企业中就像军队中 的政委，既是老板的"智囊"、战略伙伴、得力助手，又是业务部门的伙伴。他能够帮助企业创造价值，使业务部门、员工增值，从而提升人力资源在企业中的地位。人力资源总监应充分挖掘员工的潜力，满足员工的成就感，成为员工关系处理过程中的"润滑剂"，提高员工对企业的满意度。在通往人力资源总监的道路上， 专业是基础，经历是资源，情商是外衣。人力资源总监的炼成过程中，交织着爱与恨，充满着酸甜苦辣。

一、人力资源总监的爱与恨

人力资源总监，是企业人力资源管理系统的主要负责人，也是企业经营管理的核心领导成员之一。

1.人力资源总监的爱

人力资源总监的爱，体现在以下三个方面。

A.职业之爱

现代人力资源管理中，员工是"社会人"，需要在组织中自我成长与发展。而组织也需要通过人力资源的开发，创造经济效益。无论公司规模大或小，都需要通过人 力资源管理与开发来实现人员的供需平衡和最佳配置。因此，人力资源总监是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一。

（1）专业的职业经理人。人力资源总监可以在企业做一辈子的职业人。他不但要制定人力资源战略规划、建设人力资源管理体系，而且要打造优秀的员工队伍，把企业的 战略绩效目标转化为所有员工的目标和行动。他也可以转行进入咨询行业，成为人力资源咨询顾问，通过人力资源管理的专业技术和方法，为企业提供人力资源问题 的解决方案。

（2）员工队伍的职业化。人力资源总监的职业性还体现在促进员工队伍的职业化。他为员工做好职业生涯规划，给员工足够的信心，帮助员工接受新挑战和学习新知识， 从而促进员工提高胜任力，使员工与企业共同成长，也为企业创造更多价值，实现企业、人力资源、员工的"三赢".

B.权力之爱

人力资源总监可以通过专业知识和经验，为老板提供人力资源专业性建议，构建完善的人力资源体系，并较好地执行老板的战略决策。因此，人力资源总监职位的权力性较为明显。

人力资源总监是企业人力资源管理的具体负责人，肩负着企业人力资源战略制定、人力资源管理体系建设、人力资本增值、战略绩效目标达成和员工个人价值实现的 使命。人力资源总监要通过人力资源战略规划、组织建设、人事政策制定、人力资源管理工具、方法和手段运用，把企业的战略目标转化为全体员工共同的目标与行 动。因此，人力资源总监在人力资源战略制定、组织结构设置与调整、人才培养和任用、员工职业发展规划等方面拥有广泛权力。

在员工眼中，人力资源部门掌握着员工的录用、晋升、调动、绩效结果、调薪、职业发展等权力，作为人力资源部门一把手的人力资源总监更是神秘莫测，他们掌握 着企业人事动向的第一手信息，同时对于人力资源相关信息的垄断性更加深了员工对于"组织部长"的权力的神秘感。

C.职业成就之爱

人力资源总监的成就性体现在既得老板欢心，又得员工欢心。他把自己管业务的能力转化为长期的制度建设，建立职业经理人团队，使企业向人人都遵从制度的良好方向发展，帮助企业实现目标。同时，人力总监还是老板的"智囊"，通过自己的智慧帮助老板成就大业。

日本著名实业家稻盛和夫说："作为管理者，最根本的职责就是点燃他人心中的那一盏灯，点燃他们的热情。"人力总监的成就也体现在满足员工的需要，激发员工 的潜能，使员工有激情地工作，让员工觉得有成就感、归属感，实现人力资源管理的目标。在此过程中，人力资源总监通过承认他人的价值，关心他人的生存与发 展，也成就了自己的事业，得到自我提升、他人的尊重和社会的认可，即"在成就他人中成就自我"。

2.人力资源总监的恨

A.老板之恨：不被认同，个人价值不能实现

在老板层面，很多企业的老板认为人力资源部门理所应当处理大量琐碎、事务性的人事工作，对人力资源总监的能力、专业性认同度不够。这往往使人力资源部门沦 为"杂务部"，未能实现应有的价值。老板的不信任、不支持，是人力资源总监在管理实践中的最大悲剧。人力资源总监若不能得到老板的高度认同，不能随时与老 板的思想和步调一致，就不能获得支持，不能有效推进工作、实现个人价值。

B. 业务部门之恨：不支持业务，不能助业务提升业绩

在业务部门层面，他们有时候恨人力资源总监只懂管控，局限于人力资源专业，不走出去，不了解市场的需求和真正适合公司业务发展的人才类型，没有有效甄选和 培育出与职位相匹配的优秀人才，制定薪酬政策时也是在"拍脑袋".总而言之，业务部门恨人力资源总监不能为其提供解决方案，满足业务需求。另一方面，他们 也恨人力资源总监只进行绩效评价，而没有及时、持续不断地辅导员工提升业绩，没有建立满足业务发展所需的绩效文化，没有对业务部门和个人发挥有效的牵引作 用。

C.员工之恨：受制度约束，可为却不能为

在员工层面，他们恨人力资源总监权力很大，但又不是事事站在员工的立场上，有时会为了公司利益牺牲员工利益。员工有时候还会恨制度约束他们，认为人力资源 部门发布的规章制度毫无意义、抑制创造力。他们恨人力资源总监高高在上、难以接近，没有站在员工的视角来观察公司的业务、制度与流程，恨其眼里只有制度， 人事分离，对事不对人。

D.自身之恨：常扮"黑脸"，牺牲自我，成就企业

对于人力资源总监自身而言，可谓"职业一生，'伤人'无数".裁员、处理劳动纠纷都要由人力资源部门负责，部门经理不按流程办事引起的劳动纠纷也需要人力 资源部门来处理。要处理好这些事情，人力资源总监常常不得不为了企业利益和长远发展，充当老板的"发言人"，扮演"黑脸"，采取裁员等措施，实行组织变 革。改革中总会有牺牲者，人力资源总监成就了企业，却引发员工的"恨"，作出了自我牺牲。"一入行则难转身"，人力资源总监也恨自己受老板影响太大，无法 保持自我，不好转型，职业发展通道狭窄。

3.顺势而为，化恨为爱

《孙子兵法》第五篇《势篇》中写道："故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。"这告诉我们，善战者懂得借助各种有利的外部条件，利用和适应已形成的态势。"势"，即形势，或权势。顺势而为，就是做事要顺应潮流、事态发展的大方向。只有把握适当的时机，合理利用相关资源和自身影响力，才能有效开展人力资源管理工作。

刘邦在当上皇帝后，亲征归途中回沛县老家看望父老乡亲，他不仅不忘本，还走到百姓中去与民同乐，在老百姓中树立权威和良好的口碑，获取天下人心。相比项羽 的四面楚歌，可见掌握舆论、善于利用舆论造势的重要性，得众人支持者得天下。同样，人力资源总监在面对众多棘手问题时，很多时候"造势"比"做事"更重 要，越是复杂、越是关键的问题，越要造势，制造氛围。比如，在关键时候老板的几句发言，比其他人讲千句万句都管用。

人力资源工作，应从自我出发，去关注业务与人的方方面面，但往往容易忽视的就是人，容易忽视在特定企业环境和条件下的部门需要什么样的团队和个人。成功的人力资源管理者解决问题时运用的不一定是最好的政策和办法，但一定是最适合本企业的政策和办法。可见，借"势"是成事之基础。

总而言之，人力资源总监在分析形势的基础上，需要顺势而为，学会造"势"、借"势"、成"事".从老板角度，他应顺应企业发展的主流，遵循国家政策、法律 法规，将企业战略有效地转化为人力资源战略，落实老板的战略决策。从业务部门角度，他应主动走进业务部门，通过深入现场了解他们的需求，提出解决方案，助推业绩提升，并真正成为业务部门的合作伙伴，借业务部门的"势"来提升自己。从员工角度，创造平台，帮助员工发展，在规章制度下建立人性化的管理文化，实 现双赢。

二、“99%的满意”与“1%的不满意”

1."99%"的满意

在 职言职，人力总监是否优秀，评价的主体自然是老板、业务部门、员工。评价的标准多种多样，其中最重要的标准是满意度。将老板的战略很好地诠释并转化成人力 资源战略，制定相应的策略并成功实施，成为老板的智囊、参谋、伙伴和朋友，不断创新，尽心尽职，担当自律，老板就会高度满意，也就是达到了"99%的满 意".

深入业务部门，上情下达，下情上报，不断解决业务部门的人力资源难题，帮助他们提高团队绩效，主动去帮助他们分析影响团队绩效的人和事，与业务部门共同获得老板的满意，也就是达到了"99%的满意".

看到了企业的发展、人力资源所作的贡献，员工心悦诚服、满意度高，自己的付出也换来升职加薪。文化、政策、制度来源于战略，来源于组织发展，来源于员工的需求，让员工说文化好、制度好、工作好。做到这些，也就是达到了"99%的满意".

2."1%"的不满意

千里之堤毁于蚁穴。作为一个人力资源总监，千万不要忽视"1%的不满意".对老板来说，任何影响未来发展的因素都不可忽视。当有关键人才流失时，人力资源 总监不重视，不分析评估其他关键职位的人才稳定性，不制定一些前瞻性、保留性、激励性的政策，不采取改善环境等措施，而导致越来越多的人才流失，使企业发 展项目失败，就会影响到老板对你的评价，因此要审大势，掌大局，观关键。

员工群体"1%的不满意"，应该更加关注。员工群体"1%的不满意"是群众的心声，是共同的需求。水能载舟亦能覆舟，共性的不满意有可能演变成群体事件， 因为它是群体需求，一呼百应，可能上升到企业层面甚至演变到社会层面。当然我们亦不能忽视企业中1%个体员工的不满意。如企业在裁员过程中，对待1%的被 裁群体更要一一评估。他们中有的人家里仅靠他一人工作维持生计，赡养老人，供子女上学，若把他裁了，他的一家会失去生活来源，丧失对生活的希望，这样的员 工甚至可能威胁到你家人的生命。

对于"1%的不满意"，要分析其原因，分析1%是个性还是共性的问题。如不重视共性的不满意，就会上升为群体不满意，从主动变成了被动，就会因为无视业务部门而被孤立，这样就可悲了。

因此，作为一个人力资源总监，我们应站得高、看得远。鞋子中的一粒沙子如果不被及时清理，就会让你不舒服，时间长了会磨破你的脚，你能走远吗？重视99%，不忽视1%，可让一切尽在掌握。

三、人力资源总监的“道”“法”“术”“器”

老 子的《道德经》中，强调了四个方面："道""法""术""器"."道"是"天道"；"法"是根据"天道"定的办法；"术"是建立在"道""法"基础上的表 象方式；"器"指技术层面上的操作工具。四者之间是互为关联、层层递进的。"器"是最基础的层面，"术"是在掌握和应用"器"基础上总结的专业经验和方 法，"法"又是在系统学习"术"后所形成的体系，"道"则是最高层面的一般原则及本质规律。

1."道"

" 道"，是世界的本原、本体、规律或原理。人力资源的"道"，指的是人力资源管理的愿景、使命、价值观、人才理念，以及从事人力资源管理工作的客观规律、通 用原则。人力资源总监要遵循的"道"包括：以战略为导向、尊重人性、以人为本、因地制宜、因时制宜、因势制宜。企业不管处于何种发展阶段，人力资源总监都 应有使命感、责任感，遵循自然规律，这些自然规律包括企业规律、人的生命周期规律、职业生涯规律、员工需求规律。

人力资源总监，首先要"明道".即应遵循自然规律，根据马斯洛"需求层次理论"，对不同的员工制定不同的激励机制。对知识型员工，不能仅仅满足他们生理、 安全、感情上的需求，更要注重他们尊重、自我实现的需求。在他们取得成绩时，要及时给予精神或物质上的奖励，让其感受到自己被尊重、被认同。

"明道"，还包括对人力资源管理理念的落实。在人力资源管理过程中，有关键岗位的理念，也就是"20/80原则"，百分之二十的人帮助企业实现百分之八十 的效益目标。因此，人力资源总监应重点关注关键岗位。在界定好哪些岗位是关键岗位的基础上，在人才招聘和培养时将有限的资源投入为企业创造最多价值的关键 岗位上，对关键岗位的后备人选进行持续培养和关注，推动企业战略目标的实现。也就是说，做人做事要按"道"（规律）行事，有"道"则"明"则"势"，按规 律去思考行动才能上道。

2."法"

"法"，是法规、制度，是组织成员的指导原则和契约。人力资源管理的"法"，指的是人力资源管理体系、制度、运营机制和行为规范，企业不同的发展阶段、不 同的企业需要的"法"不一样。作为"法"，人力资源管理制度一定要依法、依规章制定，在此前提下，根据企业发展阶段不断修订。人力资源总监，应从人治走向 法治，不能靠自己的权力管理，而要"立法"，建立系统、完善的制度体系，靠规章制度管理，更要守法执法。

"立法"，是实现有效人力资源管理的基础。举个例子，两个人切蛋糕，让一个人先切，另一个人先挑，这样分蛋糕的公平问题就通过合理的机制解决了。现实中， 很多企业的人力资源管理制度不完善或不"接地气"，导致员工无章可循，难以有效开展人力资源工作。因此，人力资源总监需要建立和完善人力资源管理制度，让 制度"接地气"，让员工了解公司制度，同时把刚性制度和柔性管理结合起来。在制度设计时发挥高智商，达到制度刚性，而在员工管理上又需要高情商，实行柔性 管理，用办法去管理。

"法"，还体现在指导原则上。人力资源部门是服务部门，要支持业务部门但也要有原则。人力资源总监会面对诸多业务部门的问题，比如业务部门绩效考核走过 场，某部门提出为某员工加薪等，这时他就需要去讲"法"、讲规则并贯彻"法"，敢于拒绝业务部门提出的不合理要求，依"法"管理，又要有方法让他们接受。

3."术"

"术"，是知识、方法、策略和手段的集合体。人力资源管理的"术"指的是人才选、用、育、留的方法和技巧，比如，人才测评技术、招聘面试技巧等。孙子 曰："故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。"这就是说，明智的国 君之所以一出兵就能获胜，战功非凡，在于事先就能掌握敌情。而要做到预知敌情，不能通过祈祷鬼神获取，不能通过求签问卜推知，也不能靠观察星象，而是从了 解敌情的人那里获得。做好人力资源总监亦是如此，做事的方法和技巧非常重要，不仅是一门技术，更要讲究艺术。

在管理时，人力资源总监可采取以下策略：一是过程管理放权，狠抓绩效考核结果。在工作中不要独揽大权，要学会做下属的教练，精心培育好下属，让下属怀着感 恩的心快乐工作，自己也更能体会到管理的乐趣，充分发挥价值。二是多与外界交流，了解人力资源管理的新方法和新技能，借鉴标杆企业好的做法，但是否可以实 现"他山之石可以攻玉"的效果，还需与企业战略、业务、发展阶段及其特点结合起来。没有最好的，只有最实用的，实用的东西只有做到了、实现了才最重要。三 是多与老板、公司高层交流，了解他们的需求，取得理解和支持。人力资源总监要处理好管理和服务支持的关系，有效整合资源。人力资源总监能够发挥多大价值， 并非完全取决于其专业度，在很大程度上还取决于他在工作中能够整合并利用多少资源。

4."器"

"器"，是工具。人力资源管理的"器"是指人力资源管理的工具，例如人才测评中心、招聘渠道、职位体系、薪酬调查报告、ERP系统等。完善的工具是人力资源管理有效运作的载体。"工欲善其事，必先利其器"，人力资源管理的"术"，需要构建和有效运用各种"器"去实现。

在人力资源的职业发展道路上，对"器"的学习是最基本的要求。一名优秀的人力资源总监一定能把基础的人事工作做好、做精、做透。"利器"，要引进工具方法，提高管理效率，让技术、方法成为工具。具体包括：

（1） 通过人才测评中心来评价、判断人才；

（2） 通过职位体系、胜任力模型为招聘、培训、绩效、职业发展、人才规划等模块提供输入；

（3） 通过党群、组织监察等部门来评价人是否自律、廉洁；

（4） 开发与挖掘招聘渠道，通过猎头等方式招聘人员，开展背景调查；

（5） 通过咨询公司获得行业薪酬水平数据；

（6） 通过ERP系统对企业的物质资源、资金资源和信息资源进行管理等。

四、让人力资源总监更卓越

1.提高自己修为和领导艺术

司马光的《资治通鉴》曰："夫聪察强毅之谓才，正直中和之谓德。才者，德之资也；德者，才之帅也。"人力资源总监要让自己更卓越，应不断提高自身修为， 用"修身齐家平天下"式的修炼，打造"四两拨千斤"的气场。这种气场是建立在超强的人格魅力和影响力基础上的。

人力资源总监应做到三个方面：一是"交心".他要公平、公正、无私。首先想的不是自身利益，而是天天想着企业利益、员工利益，以及它们之间的平衡。周敦颐 在《通书》中写道，"诚者，圣人之本".诚信是优秀管理者最基本的道德修养。人力资源总监若能真诚对待员工，真诚、公平、公正地去化解员工面临的问题，员 工也会不遗余力地奉献自己的工作热情。二是"交能".他担负着使人力资本增值和实现人力资源战略的使命，任务艰巨，因此必须不断提升能力，学习与创新，完 善自我。三是"交标".他要建立并完善企业的制度规范，提炼企业的文化，让员工了解企业制度，感受企业的核心价值观，增强团队的凝聚力。

优秀的人力资源总监，以战略、前瞻性的眼光定位自己，不仅把事做好、把人管好，还不断创新管理思维，加强领导艺术，诠释着"外圆内方"的处世之道。也就是 说，他为人正直又不失圆滑，内心讲原则又不失灵活变通，具备让别人改变以前固执的做法、影响别人按照自己意图和想法做事的能力。

2.走进业务，业务的部门称道

人力资源总监要突破人力资源的专业领域，真正走进业务，让业务部门称道。人力资源总监只有懂业务，以业务战略、业务流程、业绩提升为出发点，建立与组织业 务相适应的人力资源管理体系，才能让业务部门人员心服口服，信任、甚至依赖人力资源总监。当业务部门的负责人主动为"部门的绩效考核怎样调整才能与业务发 展一致""对下属的培养与发展该怎么做"等问题向人力资源部寻求帮助时，人力资源总监就会感到自己工作的价值。

具体而言，人力资源总监在甄选人才、做绩效考核方案、开展培训、建立制度与流程时，不仅要为业务部门提供资源、整合资源、优化资源，更重要的是征询他们的 意见，这样人力资源总监才能更好地贴近业务。有两种走进业务的形式，一是人力资源部门的每个员工至少对接一个业务部门，了解所跟进部门的业务情况，参与部 门人力资源相关事务的管理；二是在各部门或事业部设立HRBP（人力资源业务合作伙伴），协助各业务部门或事业部进行人才培养、人才发展等工作，及时反馈 其人力资源需求，贯彻人力资源政策。

3.走进老板，让老板认为人有所价值

了 解并落实老板的战略是人力资源工作有效开展的关键点。人力资源总监在工作中，不但需要与各业务部门沟通，还需要和老板进行沟通，不管是当面汇报沟通或者从 其他渠道获取信息，都应把正确理解老板的意图放在第一位，及时了解老板想要什么，并在行动上给予老板百分百的理解和支持。

在公司推行新方案、贯彻新思想、进行新变革时，老板面临着各方面的阻力，人力资源总监在这样的关键时刻，更需要表现出坚定的理解和支持，想办法、定策略、 坚持推进。可见，人力资源总监的重要职责之一就是通过协调各部门之间的资源，帮助老板将其战略落地，通过为老板分忧，让他觉得人有所值。

4.以人为本，让员工说优秀

企 业要想基业长青，就不能光喊口号，而应在具体的工作中体现出对员工的尊重。人力资源管理者在尊重员工的同时，也是在尊重自己，员工的成长是其成功的体现， 而企业最好的广告正是员工的口碑。人力资源部门需要让员工了解公司的管理制度，多与他们沟通，用心支持员工、关心员工，让他们对公司产生归属感，做到以创 造机会培养人，以激励机制用好人，以事业发展留住人。

员工满意度是"以人为本"的综合体现。一名出色的人力资源总监通过对人力资源管理方面的若干问题调查，了解员工在人力资源管理上的需求，逐步改善人力资源 管理工作，提高员工满意度。他不但要关注员工对企业的满意度，更要在贯彻战略的前提下成为员工的代言人，支持员工的权利，做到"以人为本"的管理。这就需 要良好的沟通能力，做到"八面玲珑"，对上为公司控制成本，赢得老板的支持，对下为员工争取合理的利益，赢得员工的理解和支持，让员工说优秀。

5.智商管事，情商管人，做一个与智慧同行的人

对于"智慧"二字，可以这样解释："智"由"知"和"日"组成，意为"智"者每天都应知道多一点；"慧"由"丰""雪""心"组成，"慧"者则当心像雪一 样洁白平静的时候，就会获得双倍的丰收。故一个智慧之人是智商与情商兼备的人。因此，作为人力资源总监，应用智商来做事。智商能反映一个人的观察力、思考 力、想象力和创造力，体现在快速学习和解决新问题上。因为一个优秀的人力资源总监往往都是聪慧之人，同时要不断学习业务，深入业务，带领团队学习，融合团 队智慧，提高人力资源团队的组织智商。

而情商是一个人在情绪、情感、意志、挫折应对等方面的品质，反映在自我情绪管理和管理他人情绪的能力上。人力资源总监应用情商来做人、管人，与不同层次人 员交流，走出办公室，走进老板，走入员工心中，能智慧地贯彻制度，把公司的文化落入员工心中。同时，他应拥有更多的自我意识和自我管理能力，又不能仅靠自 我调整，更重要的是从团队的角度思考和理解，洞察他人的需求，做好团队协调工作。也就是说，要有效地帮助人力资源系统人员实现其职业发展目标，去管理、激 励、关爱他们，以此创建务实、创新、高效的人力资源管理团队，让自己和所领导的团队都成为与智慧同行之人。

中小企业如何落地HRBP模式？3272015-04-10 13:49 | 陈祖鑫 | 评论：0HRBP模式到底是什么？

HRBP模式准确说的是三支柱模式，如图所示：

三支柱基础知识就不累赘了。

有一个问题始终是绕不开的，HRBP模式跟传统HR模式有什么区别？

我们认为，HRBP模式的主要贡献在：

1、从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。

2、从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。

3、从Function HR到Business HR：Function HR也即职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念。

HRBP从哪里起源的？

在学界，大家普遍公认HRBP的起源，是美国密歇根大学教授戴维尤里奇在1997年《人力资源最佳实践》提到的人力资源新四角色模型(战略伙伴、行政专家、变革推动者，员工代言人)。

在实践界，有一种意见认为，HRBP起源BUHR（Business unit HR），也就是业务单元HR，或者叫业务部门的人力资源接口人。

人们发现，BUHR更懂业务，更能有效的支撑业务。久而久之，BUHR被发掘出来发展成为了HRBP，具体起源时间就不可考了。

HRBP模式应用情况如何？

在国外，据HAY GROUP一项调查显示，近43%的高绩效组织实施这个HRBP模式，但有调查同时显示，HRBP实施效果并没有符合预期，这属于正常现象。

国内诸如BAT、华为、联想、海尔等标杆企业已经实施HRbp模式，多数企业在2010年前后陆续实施的。

核心问题来了，HRBP模式适合小企业吗？

HRBP模式适合小企业吗？

多数学者都强调HRBP模式只适合大型企业和集团公司，不适合中小企业。

核心原因是说，SSC需要足够规模员工数量，需要IT支撑，需要流程管理成熟度，需要HRBP和COE能力要求很高……比如埃森哲认为“三支柱落地需要的四大基石”。

作者倒是谨慎的认为，回归到HRBP的核心理念，HRBP模式反而非常适合中小企业的，理由如下：

1、中小企业适应变化能力强：

之所以是中小企业，就是因为盘子小，包袱小，跟大型企业比，它们转型快，灵活性强。

HRBP模式推行的背景实际上是人力资源整体转型，人力资源转型的背景是企业外部市场变化快，企业内部业务需要快速调整。

中小企业要存活下去，天生就必须具有适应变化的基因，快速消化和吸收HRBP模式也是情理之中.

举个实例，在我们全国HRBP巡讲中，大部分学员源自中小企业HR们，他们人力资源往往“一夜之间”完成HR三支柱模式的转型，故而有强烈的需求交流和学习。

而大型企业HR总是后知后觉，非要看自己的竞争对手动手了或者领导重视才考虑转，主要原因就是企业大系统辅助牵制因素多不好转。

2、中小企业的HR具有强业务导向：

特别是初创型企业，公司产品不叫好，业务不靠谱，融资不到位，可能公司很快就消失了，这类企业的HR天生具有危机感，具有HRBP强业务导向的思维。

也就是说，凡是跟着创始人打天下的中小企业的HR，一出生就是一个合格HRBP。而传统大型企业的HR，家大业大，距离一线炮火比较远，业务神经末梢往往不够发达。

举个实例，某大型企业的HR们，公司明确转型三支柱，架构已调整，但HR早已适应舒舒服服的模块化管理日子，大家各管一摊相安无事。

公司突然要转型， HRBP和COE刚落地，权责是不可能完全清晰，业务流程也还不顺畅的，HR自己反而对新模式有抵抗心理。

这种仅仅立足于部门利益，而没有着眼公司长远发展和业务导向的HR思维是我们转型的最大拦路虎。

HRBP模式在中小企业怎么落地？

从策略上，有几个要点：

第一，管理理念更新。

HRBP”落地”这个概念本身就有问题，不如我们提倡”HRBP从地里长出来”，“落地”意味着你是从空中落下来的，本身是漂浮的，如果HRBP是从地里长出来的，不仅仅不存在落地问题，更不需要考虑接地气。

换句话说，别管是叫HRP，还是HRG，或者HRBP，从理念上，好的HR长出来一定源于企业的土壤，真正站在业务的视角，切实去解决业务问题。

说白了，HRBP模式好用我们就用，不好用我们就不用。既不要把HRBP神话，也不要把HRBP妖魔化。

第二、做好角色定位

一步到位戴维尤里奇的新四个高大上角色是不现实的，中小企业模仿大公司设置一堆大BP和小BP也是不靠谱的。

在推行HRBP之前，还得把公司现有的HR职能条块工作梳理，小公司的HR工作，麻雀虽小五脏俱全，暂时不能外包的事务性工作需要HR助理就不要浪费一个HR主管编制，业务线发展飞快，需要一个专职HR对接人，就不要临时设兼职。

另外，从HR到HRBP改头换面前，必须与业务主管清晰地界定HRBP的角色，能做什么，不能做什么，产出什么，主动去帮助业务主管做好准备。

第三、清晰汇报路径

到底HRBP跟谁汇报，在最开始推行HRBP时，我们建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。

换句话说，用充分授权的方式来置换HRBP模式的落地，俗话说，舍不得孩子套不了狼，HR转型首先就是要革自己命，敢于抛弃本位主义，完全置身业务导向。

当企业发展到一定程度，也就是公司有了N个HRBP，需要做很多横向协调和垂直沟通，这个时候才考虑调整一下汇报路径，也就是真正的双线汇报。

或者根据公司布局，在过渡性方案，可以在业务型HRBP上面设置区域型HRBP。

第四、管理模式优化

在三支柱中的HRBP、SSC、COE建设进程中，中小企业，结合业务急需度和资源能力，通常推进次序是HRBP>SSC> COE。因为从业务视角来看，最需要HRBP，然后是SSC，最后才是COE。

三支柱的人员配置标准，HRBP根据业务线和产品线配置，SSC根据员工规模逐步外包和自助化，COE则根据内部需求逐步增加模块。

三支柱推进周期，大型企业从几个月到数年不等，而中小企业分秒必争，这跟企业所在的行业和产品特性相关，越是竞争充分行业，HR转型和三支柱推进速度就越快。

第五，人员选拔精良

既然我们提倡HRBP要从地里长出来，最好的HRBP人选鼓励从业务部门选拔出来的，他们最懂业务，HR再怎么培养短期内都难以具有业务人员天生的业务敏锐度。

如果非要从传统HR里面选拔HRBP，那些人比较容易胜任HRBP岗位呢，毫无疑问，做过招聘和培训的HR是最受欢迎的，因为这两个模块的hr必须具有娴熟的沟通和人际关系技巧。这是HRBP所必须的。

外部招聘的HRBP只能救急，不能解决根本问题，因为这个人具有多重属性，除非公司从0开始，或者新设立的项目或新的产品线。

中小企业的HRBP都干什么

基于我们全国巡讲对大量的中小企业的HR的交流理解，特别初创型的中小企业，HRBP工作有一些共同特征：

1、抓人：就是疯狂的找人的意思。这可能占据HRBP超过60%以上精力，所以，如果对招聘不感冒的HR伙伴，进驻初创型中小企业HRBP压力是蛮大的。

对于业务部门来说，最快速度保障靠谱的人到位，永远是他们HR需求的第一痛点。尤其是稀缺的技术专家、业务大牛的招募。

2、建制：就是建立内部流程的意思，业务发展迅速，需要HRBP迅速着手建立匹配的流程和制度来保障业务结果，这个不仅需要站在业务的角度，还要站在人性的角度。

因此，这项工作的难点在于就是一方面需要持续规范员工行为，一方面又要想办法打破常规去激励员工去创新。

3、理事：这就是处理事务性工作。事务性工作特征就是碎片化和突发性强、，从员工琐碎的问题，到领导不断叠加的需求，最后占据HRBP全部精力疲以应付。

因此，高效处理事务性一方面通过内部流程来优化，二是通过外包给可能存在的SSC或第三方，可能最现实的办法HRBP下设置若干HRA，说白了，就得增加人手。

有人会问，HRBP说好的人才培养、组织发展等工作呢，作者建议先摆平上面的事情再说吧。

中小企业的HRBP需要什么能力

综上，以及我们全国巡讲所交流的HR伙伴意见，一致认为以下能力是HRBP非常迫切的，概况起来就是“MBA”能力：

1、Mapping能力：这是针对业务人才需求痛点的能力集，一方面是对业务部门急需的人才供给量、人才地图有长足的了解，另一方面能够广泛的挖掘人选，快速推人识人断人。

简单的说，HRBP就是要具有狗一样敏锐的嗅觉和狼一样的血性。

2、Balance能力：中小企业HR做事普遍存在，没预算，没资源，没人手，但任务重，时间紧，压力大。这时候特别需要HRBP能够做好平衡，你不可能每项活都干利索，你需要根据跟业务结果的影响程度、紧急程度等做好次序排列

简单的说，HRBP就是平衡木高手，如走钢丝如履薄冰。

3、Admin能力：这是处理大量事务性工作的必然能力集，俗称需要上得了厅堂，也得下得了厨房，上接业务战略，下接内部运营，左接流程优化，右接员工关爱，简称多面手。

简单的说，HRBP就是一个效率达人，兵来将挡水来土掩

企业文化的核心是高绩效

伴随着公司的发展，华为的文化得到越来越多员工的认同，华为已经形成了独有特色的企业文化价值体系，在企业变革过程中，我们的文化受到了冲击，也经受了考验。反思华为企业文化建设走过的历程，可以看出，华为企业文化的核心是高绩效文化。

高绩效文化是满足客户需求的客观要求

为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？

这一基本命题来自于华为公司的基本使命：为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。

对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务，公司要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。客户的价值观决定着华为公司的价值观。因此，华为公司的远景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。

从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并不是每一个公司都能得到满足为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择企业的权力。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会。企业才会有足够的生存空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。

在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。因为企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。

华为公司近几年实行的管理变革，其基本的目的在于提升公司的运作效率和公司的整体绩效，以更好地满足客户的需求，并通过管理变革，进一步强化华为公司的高绩效文化。

管理大师德鲁克认为：工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。企业文化的本质无疑也应该回归到企业的绩效本质。

在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一个出现频率极高的词，也是一个被很多的人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，但这仅限于中国企业。问题是什么叫以人为本？其内涵是什么?其目的何在？如何以人为本？没有界定，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，但也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

以人为本或许并没有错，但它是有前提的：员工必须有信仰，能够忠诚于企业的核心价值；员工必须有信用，能够在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；员工必须有信任，能够在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体。

以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。否则以人为本只能成为一个美丽动听的口号。以人为本是对那些富有责任感的创造高绩效的人的重视，以人为本是结果，而不是前提。

高绩效文化是世界领先企业文化的共性

纵观那些世界级的企业，会发现其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功?也就是说，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征，差异性的企业文化为什么会带来相同的企业成功？

同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性，正是这些文化上的共性在支撑着不同企业的成功。

这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征，它表现为：

第一，企业文化是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。

第五，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

接下来的问题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共同性？

企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，在不同的企业因企业的特性决定了有不同的价值主张，这就是文化差异性的原因；另一方面，这些价值判断是由内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，它是世界领先企业的企业文化的本质的和共同的特征。

IBM前CEO郭士纳认为：

“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。

GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

最近流行于业界的“执行文化”，其实质讲的同样是高绩效文化。

真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了表面上不同的共同点，这就是企业文化背后的共性：绩效。尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是高绩效文化。这就是成功企业文化背后相同的价值主张，或言之共同的企业文化假设。

优秀的企业文化的共同特征是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。

华为公司是如何构建高绩效文化

华为的企业文化在《基本法》中已经有明确的界定，在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中，一直是围绕高绩效展开的，高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。

在宏观商业模式上，华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；

在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；

在企业文化建设上，华为通过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩文化导向为目标。

客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，有内在逻辑的统一体，高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引，就不可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。

这三个导向具有统一的价值指向，即都落脚于绩效---公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。如何产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非它是垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能高效率。实现高效率的基础还是高绩效。

这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

点效率：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。

线效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。

面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。

大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。

“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

如果大象能够跳舞，那么舞曲的主旋律就必须是高绩效。