推荐 移动互联网时代的“人才供应链”模式实践

    任何人、任何组织在前进的道路上，即使有成就，也不能有自我满足，其实，人生就是“爬坡”，只有始终让自己处于“爬坡”阶段，工作、生活才会有意义、有动力。

——题记

    “二十一世纪什么最贵？人才！”确确实实说，无论是哪个国家、哪个企业，“人才”是最贵、最紧缺的。

    麦肯锡咨询公司在1998年就发表过“人才战争”的调研报告，报告指出，由于“未来”管理人才呈下降趋势，为此，“总体上长期缺乏人才”是趋势。

    万宝盛华（Manpower）自2006年开始，每年都会进行人才短缺情况调查，其每年的调研报告也显示，人才紧缺一直存在，而大多数企业都未找到万全之策。

    由于人才紧缺，造成了不少企业难以确立自己的竞争优势，更有不少企业在“人才战争”中处于劣势，从而造成经营困难，有的甚至倒闭。在笔者从事的 HR经历中，就遇到过如下这些情境：

    情境一：为了某个人才等了一年最终还是不来了

    某年，为适应市场、客户需要，一事业部要开发一个新产品，由于要开发这个产品，自己公司缺人才，于是公司领导要求HR通过猎头公司去“挖”。猎头公司选取了几个人选，其中一人经HR、用人部门面试后觉得很合适，于是就立即给出了Offer（聘任信），候选人开始说，因手上有些工作要完成需要3个月才能报到；等了3个月，候选人又回复了，称因答应了某协会要编一本书，现在还不能来，要等到年底；到了年底，候选人称“抱歉，不想来了”。HR跟进了近一年想要的人，终究不来了，从而影响了某产品推出进程。

    情境二：被列为“接班人”的跑了

    某年，正当某销售部门兴高采烈地庆贺怎么辛苦地获得了一个大额订单而等着交货、等着表彰时，承担该区域生产的一家工厂的生产部经理与手下两个主任同时提出了辞职，人事总监获知消息后当天就飞赴这／135 7.移动互联网时代的“人才供应链”模式实践家工厂找当事人谈话，不但苦口婆心地劝导，还加以承诺予以挽留，可“大势已去”，要走的已铁定了心，尽管这个生产部经理还是列入厂长接班人名单者。

    相信以上情境有不少HR和企业管理者也曾遇到过。为此，吸引和保留人才一直是这几年 HR最为重要的工作。

    那么，怎样才能有效地做好吸引和保留人才的工作呢？笔者认为，根据经济学原理，商品之所以紧俏，与供应量不足有关，人才保留也一样，要保留人才，一定要建立起人才供应链，有充足的供应，保留才不难，保留问题解决了，吸引的压力也小了。

    为此，自2008年起，笔者就一直在探索和实践怎样打造“人才供应链”。

    一、缘由

    得益于中国的改革开放政策，笔者所在公司自1992年进入中国后，公司的业绩始终处于增长状态，并且已成为国内涂料行业的领导者。但根据中国的经济形势和市场潜力，公司的发展还有很大的空间，为此，公司提出了要成为“中国建筑涂料市占率超越50%的优秀集团”，要达成这样的目标，“制造”出更多符合公司快速发展需求的可用人才显得尤为重要，也更具有前瞻性。

    二、“人才供应链”模式

    所谓供应链是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。它包括产品需求预测（计划）、原物料采购、产品制造、产品配送供应等过程。

    对于人才培养来说，供应链的模式非常值得借鉴。比如，人才需求预测就如同产品需求预测（计划）；人才招聘，就如同原材料/产品采购；人才培养就如同产品制造；人才调配就如同产品交货（物流/供应）；而绩效管理就如同品质管理。

    根据供应链的模式和原理，笔者曾一度思考能否“如同工厂制造产品一样，从生产计划、采购、制造、配送供应，到质量控制形成网链状结构”来满足企业人才需求？人才培育是否可以按“制造”方式、程序去进行“控制”？是否可以由此建立一个“人才的供应链”模式？

    经过几年的探索，笔者总结出了一个“人才供应链”模式，在这个“人才供应链”模式中，包括了人才规划、人才采购、人才制造、人才供应和人才品控五个关键阶段。

   （一）“人才规划”阶段

    一般厂家在制造产品前，需要根据市场、客户的需求，确定品类、数量、质量要求和交货时间，并根据现有产能以此来安排生产计划、生产班次。

不过，在当今的互联网时代，企业的生产模式已经有了很大的转变，比如，过去是厂家生产什么，消费者只能买什么；而互联网时代，厂家的经营模式转变为成了“C2B”，即以消费者、客户为中心，客户需要什么，企业就给什么。

    人力资源管理也一样，过去是人事部门分配给用人部门（客户）什么样的人，不管能力怎样、适合不适合，用人部门就得接受；而现在企业要想发展得更快、更好，人力资源部门也需要根据用人部门（客户）需求，提供“能力匹配”“性格适合”的人才。

    对于企业需要什么样的人才，作为HR必须首先了解企业要往哪里去，在企业要去的“旅途”中，哪些能力特别重要。

    了解和理解了企业的愿景和使命后，HR就需要去规划现在和未来的人才“规格及能力”。所谓“规格”，就是这个“人才”通常是需要经过哪些基础教育、具备什么样的学历和专业资格；而“能力”要求，可分为两类：一类是“价值观、品质”等素质；另一类是胜任该职位所需的具体技能，如管理技能、业务专项技能和知识等。

    比如，原来的销售人员只需要“推销”能力，而未来公司要从提供“产品”的制造商转型成为“服务”的提供商，那HR就需要对未来销售人员的人才规格、能力要求进行调整。不但在新招人员时，要按新的“人才规格”和能力进行测评、考核录用；而且还要对现有销售人员进行培训，提升他们的能力。

    在人才规划阶段，还有一项工作重点就是人才盘点。之所以要做人才盘点，就是要了解：

   （1）组织结构方面

    ① 所在公司、事业部的组织架构是否需要调整？

    ② 下一年会新增哪些部门/岗位？取消（或外包）哪些部门/岗位？

   （2）人才状况

    ① 哪些岗位的人才目前紧缺？哪些岗位目前人才充足？

    ② 哪些岗位的人才目前足够，但未来 2～ 3年会紧缺？

    ③ 哪些人员可以在未来 1～ 3年内担负更高的职务？

    ④ 哪些人员尚不能胜任目前的工作？需要培训？

    ⑤ 哪些人员尚不能胜任目前的工作？需要调岗？需要解雇？

   （3）继任者情况

    ① 哪些人员可以列入关键人才？

    ② 谁是已经准备好的继任者？谁是需要继续培养1～2年的继任者？

    ③ 哪些职位缺乏继任者？

    ④ 哪些人还需要岗位历练？哪些人需要人际辅导？哪些人需要接受教育训练？

经过人才盘点后，HR就可以根据人才盘点结果，制订“人才采购”（人才招聘）、“人才制造”（人才培养）计划。

   （二）“人才采购”阶段

    在产品生产前，厂家需要根据预测或订单计划，进行原材料采购。与之对应，在人才供应链模式中，“人才采购”就是根据“人才规划”进行相应的“采购”（招聘）。

    为确保产品质量，厂家特别会注重“采购”渠道，这对应到“人才采购”就是招聘渠道。不同的招聘渠道，其实其“货源”质量是不一样的，人才招聘也一样。对需要不同层次、不同岗位的人，其招聘渠道也不一样，这就需要HR懂得“寻源”，即了解“原物料”可以从哪里来？比如，哪些企业、院校的人才是我们想要的？技术也好、销售也好，这些人才可以从哪些渠道（比如猎头、招聘网站、平面媒体、校园招聘等）获得？

    当然，一般企业的“人才采购”都会分两个方面，一是招聘“现成人才”，相当于“成品”采购；即从其他企业、组织里“挖”现在其能力强、绩效表现突出且适合到本企业工作的人；二是从大中专院校招聘毕业生来培养，这就相当于“原材料”采购。

    对于“成品”采购，特别需要注意的是“人岗匹配”。而对于校园招聘，主要注重发掘“有潜力者”。

    大部分企业判断一个公司人是否能与某个岗位相匹配时，往往会从两方面来进行考量——能力和价值观。能力匹配即指候选人是否具备与该岗位需求相符合的业务技术能力，比如从事技术岗位的，那就需要有对应的技术水准才能更好地完成工作。当然，这些要求会被细分成不同的能力考核指标，它们能作为判断依据，直观地反映出候选人否具有从事该岗位的能力。而价值观匹配则更抽象一些，因为它无法被量化，需要一定时间来观察。但是，价值观匹配的重要性不亚于硬性的技能要求，有些人往往能力足够，但在价值观上与公司不符，就会在完成一些工作时遇到麻烦。这其实涉及的不是单纯的能不能做，而是你能否认同公司的做事方式、与公司目标保持一致并快速适应企业的文化及工作方式。在职场中很常见的一个现象是，不少从外企跳槽出来的高管进入到民营企业后，就会遇到一段时间的不适应，这来自于外企与民企之间的文化差异。在民企，跨职能完成工作的现象很常见，比如要求同时兼顾运营和人力资源工作，但这种情况在外企出现得很少。

    使用测评工具可以帮助HR和用人部门确认“原材料”或“成品”的“性能”（价值观）、能力是否与规划要求的匹配，但不管哪种测评工具都有其局限性，因此，从理论上讲，使用多种测评工具的效果要远远好于只使用一种测评工具。

    其实，一个有效的“人才采购”（招聘）需要考量多方面的因素，DDI咨询公司发布的“2012年全球人才选聘趋势报告”（洁诗敏·鲍曼博士、思高特·厄克博士）指出，一个有效的招聘决定，应该需要：详细地分析工作成功所需的知识、技能、能力和经验；正确地组合职前测试；高效的行为面试和真实的工作描述。

   （三）“人才制造”阶段

    根据贝恩公司的研究（《商学院杂志》，2014年07期），世界一直在迅速变化，然而，一些公司却能赢得非凡的成就：它们年复一年地保持着稳定的盈利增长；它们一直在扩大自己的核心业务；它们进入一个又一个新的市场；它们的业务不断适应变化的环境，同时仍然保持着简单的风格，专注于让它们获得成功的最初源泉，这些公司都有一个“可复制性模式”。而这个“可复制性模式”的核心原则有三条，一是“有一个强大的、高度差异化的核心原则”；二是“清晰且不容商榷的原则”；三是“闭合的学习体系”。其中，“闭合学习体系”包括向核心客户学习、从关键业务中学习、向一线员工学习。

    为什么要实行“人才制造”？其目的不也就是要实现“可复制”吗？那怎样才能实现人才可复制？笔者认为，“规则、标准和流程”是前提，也就是说，要实现“人才制造”可复制，必须将“人才制造”标准化、流程化。

    其实，一家工厂要制造出高质量的产品，产品制造商需有一定规模的厂房或生产车间，配置标准化的生产流水线，而每条流水线上的设备、操作也是标准化的，这样，方能确保生产出的产品都符合统一的制造标准。于是，为实现批量“制造”人才，我们首先根据自身的远景规划、经营策略和企业文化与价值观理念，对组织架构、岗位、职责、人才规格、能力要求、培训内容实现标准化管理。

   （1）组织标准化。以建立标准组织单元为基础，实施组织的标准化管理。

   （2）职位标准化。设定标准化职位名称，每个职位按职位族、职位类、职位属性等几个方面进行界定，并且使每个职位均有独立的代码，以利对职位进行管理。

   （3）职责标准化。每个相同的职位，具有相同的职责、KPI和业务、财务、人事权限。

   （4）编制标准化。人员编制需与人力效率相挂钩，并按一定的规则设定。规则包括人均销售额、人均利润、人均产量、直接人员与间接人员的比例等。

   （5）人才规格标准化。每个岗位都有标准的人才规格，包括性别、年龄范围、工作经验、学历要求、专业技能/证书、必要的知识、外语要求、计算机能力要求等。

   （6）能力要求标准化。根据职位分类及职责范围，对不同类别，如管理类销售类、生产制造类、技术类、职能类，分别建立能力模型，其中既包含通用的能力条件，也包含根据职位特性所需要的特殊能力条件。

   （7）培训内容标准化。每个相同的岗位，有标准化的培训内容，培训课程，使员工可以获得公司要求掌握的知识和技能。

    当然，有效的人才培养，培训只是一个方面。美国创造力领导中心（Center  for Creative Leadership）曾做过一个研究，“什么样的学习方式最有利于个人成长？”，这个研究显示，经历过挫折/困苦最有利于人才成长；其次为“挑战性锻炼”。

    为此，在我们的“人才制造”体系中，除了专业技能、管理技能培训，还运用项目实践、轮岗锻炼、行动学习、教练辅导等多样化的培训发展方式来满足公司人才需求。

    通过不同岗位的经验积累，员工可以多方面了解业务或生产流程，从而达到横向拓展。比如，培养技术人员时，HR会提供包括技能型工种的专项培训与训练考核，制订了技术人员的“双轨”发展计划，设立技术革新发明专利及发明奖等；为了使新入职员工更好地感受到公司的归属感，以“新员辅导员”的教练辅导方式，使新员工快速融入立邦大家庭。

   案例：立邦““菁英计划””

    在我们的“人才制造”中，最关键的部分是项目实践，会不会做、能不能胜任是关键；因为企业培养人才的重要目标就是提升员工的技能，从而提高公司的效率和效益。比如，在我们的“人才制造”项目中，有一个“菁英计划”。这是针对公司一线管理人员（主任级）的专项培养项目，目的是为未来经理级人员做储备。按照不同事业部或职能，分为“菁英计划”体系DIY销售、工程销售、技术、功能、生产供应链等5个专业。主要通过管理知识/专业知识培训、专业技能训练、项目实践和轮岗锻炼来提升前线主管的能力。

   “菁英计划”分为三个培训阶段，每2个月为一个阶段，每个阶段为期一周。期间，HR会要求学员在参加培训的本年度内承担相关业务的改进项目（可跨部门协作），并完成该项目的改进和实施。改进项目既可自选，也可由其直线领导指定，直线领导负责对应项目的辅导。至学习期满，学员须向人事部提交项目改进及实施结果，并在由集团人事部组织的、由公司高层领导、功能部门和业务专家参加的评审会上进行汇报，由评委进行评审。

“菁英计划”对公司的发展起到了积极的作用，现在，在公司所有内部提升至部门经理级的主管，都经过了“菁英计划”的培训。

   （四）“人才供应”阶段

    有了“制造”能力，特别是“可复制”的模式，就可以实现规模供应。我们通过内部招聘、人才调配、安排员工转岗和内部晋升等来满足业务部门人才需求，并且通过设定一定的后备力量来实现人才供应。

    在“人才供应”阶段，需要重视的是企业内部招聘人才和转岗，这对于盘活和提升企业的人力资源效率、价值具有重要的作用，事实证明，内部招聘、转岗比外部招聘成本更低，上手时间更短。宾夕法尼亚大学沃顿商学院最近的一项研究（Bidwell，2011）显示，外部招聘比内部招聘的成本高 18% ～20%，而且工作绩效更差。

    另外，晋升内部员工，也会对激励内部起积极作用，从而提升员工的敬业度，使其更愿意保持目前的工作状态，以获得晋升机遇。

    在HR实施了一系列“人才制造”行动后，不但基本满足了公司快速发展对人才的需求，而且员工获得了更多的发展机会。

   （五）“人才品控”阶段

    在产品制造过程中，需要通过各种检验手段来有效控制产品质量，防止有不良产品掺入。在“人才供应链”建设中，“品质保证”是最重要的环节。没有“品质保证”，所“制造”出来的人才不但不能满足需求，而且还有可能给企业带来损失。为此，标杆管理、绩效管理和奖惩管理对确保人才适任、淘汰不适任者起到了积极的作用。因为有了这样的“品控”机制才有可能帮助企业阶段性地掌握员工能力状况、学习状况和绩效状况，并可及时发现其实际工作中存在的问题而加以解决。

   三、“人才供应链”建设体会

    在某年销售年度大会上，公司领导有意让业绩做得好的与做得不好的销售单位一起报告。业绩做得好的销售单位发言时慷慨昂，介绍了怎么收集信息、怎么做渠道精耕、怎么开发客户、怎么用不同的产品档次来阻挡竞争对手等等，谈的全不涉及人力资源管理；而业绩做得不够好的，则强调了竞争对手怎么挖角、人员怎么缺、薪资待遇怎么不好、培训怎么跟不上等等。于是一位销售总监跟我说，你看，业绩不好的，一定跟“人”有关、跟 HR有关。

    是的！事实上企业的事情多多少少都跟人力资源管理的效度有关。

    虽然笔者在探索“人才供应链”上做了大量的工作，也取得了一定的成绩，但是，人力资源管理的有趣之处在于，这个“资源”一直在变化，对其的管理也要不断变化。笔者为此总结出了一个“爬坡理论”：

   （1）人生是没有顶峰的，领导力也没有顶峰；

   （2）一个人也好、一个组织也好，要成长，就要有自我激励、自我给动力意识，要不断地给自己加油；

   （3）为避免走“下坡路”，每当临近“顶峰”时，就需要调整方向，设定新的目标；

   （4）任何人、任何组织在前进的道路上，即使有成就，也不能有自我满足，其实，人生就是“爬坡”，只有始终让自己处于“爬坡”阶段，工作、生活才会有意义、有动力。

    打造“人才供应链”也一样，我们还有很多方面需要探索、需要实践。在移动互联网时代，只有用户满意了，用户成长了，HR才会有些欣慰。

【作者简介】

    钱国新，现任立邦中国人事总监，智领荟（VHR）创始会员。拥有超过20年的组织发展和人力资源管理经验，曾在中国大陆和香港多家跨国公司担任人力资源总监；曾参与和领导过企业的组织结构重组、业务调整、收购兼并工作以及组织和人力资源变革；在组织发展、人才发展、人力资源整合管理等方面具有丰富的经验。著有《赢在HR——世界500强人力资源总监管理实践》（清华大学出版社）。刚来三茅请多支持！评论互动可以领取我这本书籍的电子版~