推荐老邹案例（五）如何计算业绩提成（2）

作者邹善童更新于：2015-05-21 11:13 5312

【案例分析】，接上节：https://www.hrloo.com/rz/13523006.html

第三个问题是，当赚到钱的时候，经营部门负责人按比例拿提成无可厚非，如果赔了钱，经营部门负责人按比例扣钱是否是合理的？从道理上讲，赚了钱大家分，赔了钱大家也都有份，是无可厚非的。但从感觉上讲，赔了钱到底有经营部门负责人多大的责任，他是否应该承担责任，这就有点说不清楚了。

那我们换个角度来看，公司赚钱是给谁赚得钱——是股东。公司是赚了100万，还是赚了1个亿，只要老板不加薪，这个数字和员工就没有什么关系。赚了是老板的，赔了自然也是老板的。所以，赚了钱大家分，赔了钱大家赔是针对的公司股东的股东来说的，是企业所有者的事，与企业的雇员——员工没有直接关系。当然，虽然公司赚钱了大家不一定能多拿，但公司赔钱的时候，员工一定不能多拿，所以，从这个角度来看，无论是老板还是员工还都是企业能够越来越好的。

分析完赔钱了经营部门负责人是否要一块赔钱的问题。我们再分析一下，这个经营部门负责人对利润的影响到底有多大。

利润=收入-成本-费用。这是一个简单的计算公式，从公式上来看，影响利润的因素有三项：收入、成本和费用。其中，收入是从外面收到的钱。成本和费用是企业自己花的钱，而且花钱的不止一个部门。经营部花钱了、生产部也花钱、人事部也花钱。出钱的口多了，成本费用高了，到底是谁造成的，也就难说清楚了。话说回来，当月经营部门有1000万元收入，企业成本费用1000万元，当月企业就没有利润；企业成本费用500万元，企业就有500万元的利润。也就是说，增加收入能创造利润，降低成本也能创造利润。这就是所谓的“增收节支，降本增效”。结合这个案例，一个经营部门负责人能否决定利润？很难说，如果经营部门是销售部，只负责产品的销售和与销售有关的成本费用，那么这位负责人就应该只对收入和这一部分成本费用负责；如果这个经营部门不仅负责销售，还负责产品定位、设计、宣传、制造、销售、服务等工作，那么这个经营部门就相当于一个事业部，负责人对产品利润负责就无可厚非了。也就是说，经营部门负责人只对自己能够管到的事情负责。公司赋予了他多大的权利，他就应该承担多大的责任，多了少了都不合适。

综上，第三个问题就是，经营部门负责人的提成是否应该与净利润来挂钩这个问题是值得商榷的。

第四个问题是提成是否要倒扣钱。对提成扣钱的问题，并不少见。从改革开放开始，很多企业就采用了风险保证金制度。大意就是企业将经营权交给一些管理人员，而管理人员在承包经营权的同时，要交纳一定的保证金。如果企业盈利了，管理人员可以分享超额利润，如果企业亏损了，则要按比例扣除管理人员的保证金。这个方法将企业的承包人视为了企业的所有者，由于当时的企业都有国有性质，而国有资产转移给个人是受到规定限制的。所以，风险保证金的制度在形式上仿效股东对企业的盈亏负责的形式。在内容上，企业承包都被赋予了很大的权限，可以自主经营。后来，在非国有企业中也有尝试类似方法的，但在非国有企业中承包者的经营自主权则远没有国有企业大。这一政策的产生有其历史特点和时代性，但该制度一旦产生便成为了管理者可供使用的方法。实质上，风险保证金的数量远没有承包者所掌握的资产量大，而所缴纳的风险保证金也不能弥补企业的损失。所以，用风险保证金做为担保的形式也未见合理，现在采用这种方法的企业也是越来越少了。回顾这个案例，企业赔了钱，按照3%扣经营部门负责人的收入是否恰当，就需要斟酌了。如果企业亏损的产生的确是经营部门负责人造成的，那么扣钱似乎也在情理之中，但如果企业亏损并不能为经营部门负责人控制，例如市场行情不好，产品本就赔本卖，那么还要扣经营部门负责人的薪酬，就无易于釜底抽薪的手段了，这只能加大经营部门负责人的负面情绪，给企业经营带来更大的风险。

第五个问题是产品销售完成率和单位产品毛利完成率两项指标的设计问题。做过考核的朋友都知道，凡指标叫“率”就是两者两除，有分子，有分母。在财务分析中，也常常会采用带“率”的指标，例如净资产收益率、总资产报酬率、资产负债率。“率”的指标可以较为客观地反映企业管理质量，解决绝对值所不能解决的问题。例如两家企业利润都是100万，一家企业的总资产是1亿元，那么总资产报酬率就是1%；另一家企业总资产是1000万元，那么总资产报酬率就是10%。谁的资产回报高，哪个企业管理效果更好就一目了然了。当然，实际的比较中还要注意企业所在行业、企业整体规定等情况。例如1%的企业是一家煤炭企业，在行业整体不景气的情况下，能做到1%就已经很不错了；而10%的企业则是一家金融企业，在金融市场如此活跃的情况下，仅有10%的回报就显得太寒酸了。

为了使分析简单化，我们仅关注本案例中的两个指标。产品销售完成率=当月产品销售量÷计划销售量×100%；单位产品毛利完成率=当月实际单位产品毛利÷计划毛利×100%。

两个指标中的决定因素不是分子而是分母。例如：企业销售计划是100万元，实际完成110万元，销售完成率为110%；如果完成90万元，销售完成率为90%。同样企业销售计划是90万元，多完成10万元，销售完成率就是111%；少完成10万元，就是89%。同样的10万元，对薪酬的影响却是不同的。这一点也是有问题的。单位产品毛利完成率与这个指标非常类似。这是第五个问题。

其它还有一些问题，由于我们的案例分析重点强调提成设计上的问题，所以案例的分析就到这里。

【作者简介】

邹善童，MBA，曾任中国500强企业及上市公司薪酬福利经理、人力资源部经理等职务，现任某大型央企总部人力资源高级经理。从业二十年来，有过大型国企、外企、民企从业经历。对企业人力资源管理，特别是人力资源集团管控、薪酬管理、人工成本管控和绩效管理等方面具有独到的见解。专著《薪酬体系设计实操从新手到高手》已上市，当当有售。

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