推荐在钢丝上跳舞

作者丹枫玉露 2015-05-14 13:44 3961

此文已参与投稿活动

薪和酬

针对中高级HR，您是如何做薪酬管理的？这两者您分别怎么操作？常说的薪酬离不开绩效您又是怎么做的？薪酬分类、薪酬设... 我要投稿 >

票数 48

题记：提起薪酬，就想起辛苦与心愁，一边要平衡公司与老板的利益，一边又要照顾员工的需求与心情，真象是在悬崖的钢丝上跳舞，一招不慎，从此可能就是万劫不复。员工都是希望事少钱多福利好；老板都是希望马儿跑得快又好，最好不吃草或少吃草。在钢丝上跳舞，需要技高人胆大，还需要心细与毛。14年的下半年，开始专心做HR，15年3月正好操作了公司的年度调薪，至5月初总算是圆满完成，记录全过程，供大家参考借鉴。

一、调薪背景：

公司属于外贸公司，规模中等（50~100人），成立近二十年的民营企业；受市场大环境的影响，业绩稳中又略有下滑。14年之前人员变动很少，工龄8年以上的员工占80%以上，核心人员是公司成立后就入职同老板一同打天下的。13年，公司业绩稳中有升；14年上半年，公司业绩急转直下，前二个季度只完成了一个季度的利润目标；14年5月公司开始变革，全年核心岗位（业务人员和跟单员）更换了一半，即新人同老员工各占一半。下半年业绩基本持平，全年业绩相当于只有13年利润目标的四分之三。14年3月员工普调工资，每个岗位每月增加了10%薪资为绩效奖金。此后入职新人转正，也都是增加绩效奖金，一般工资不做调整。绩效奖金每个季度考核后，单独列表三个月支付一次。15年1月，老板将年度调薪工作交待给我处理。公司同老板能承受的调薪与支付能力是不能超过去年的标准；老板规定每月支付的基本工资不做调整，只能调绩效奖金（当时所有员工绩效奖金占比在10%至15%之间）。

我是14年6月入职公司的，主要负责绩效管理与人员招聘，定位为人事经理，一个人的光标司令。后来人力资源其他模块，除了计算考勤工资与办理社保公积金等日常琐事外，其余人力资源工作都由我负责；通过半年绩效考核推行与面谈及人员招聘工作，对公司历史数据的统计分析，公司员工薪水在市场上属于中等偏下，因公司购买社保与公积金，相对于小公司灵活性不足，越是底层职位的员工实际到手的工资偏低（二千多或者个别岗位不足二千）。公司每月5号发薪，非常准时，之前福利也还不错。尽管去年业绩下滑到无利润，员工的期望还是今年调薪幅度能超过10%，最好是能调整每月支付的基本工资，因为绩效奖金的支付周期太长了（属于季度考核支付，相比工资延迟四个月支付一次），且考核累计的数据还不足一年，不确定因素太多，越是基层的员工，对调薪的期望与老板的差距越大。

二、具体实施：

(一) 外部薪酬情况调查：

1. 最低工资标准：根据省人民政府《关于调整我省企业职工最低工资标准的通知》（粤府函〔2015〕20号），经市政府同意，我市企业职工最低工资标准和非全日制职工小时最低工资标准从2015年5月1日起进行调整：我市企业职工最低工资标准调整为1895元/月（原来执行2013年5月发布的1550元/月），非全日制职工小时最低工资标准调整为18.3元/小时。以此同老板沟通，老板终于答应可以同时调整基本工资与绩效奖金。

2. 政府工资指导线：工资指导线包括工资增长基准线、上线和下线。具体解释与作用需百度详细了解，不再详述。广东省企业工资指导线2014工资增长基准线为9%，工资增长上线(警戒线)为14%，工资增长下线为3%。

3. 调查机构2015-2016年中国企业薪酬管理趋势参考：A、薪酬增幅进入“<8%”时代；B、内部薪酬差距拉大，绩优员工涨幅高。

4. 平时对本省外贸企业人员薪资结构与薪酬水平的调查：从6月开始负责人员面试，对于每个面试人员都会详细询问之前公司的人员规模，公司薪资结构同岗位职责及工作业绩与薪酬情况；这项工作主要靠平时工作的积累。

(二) 内部薪酬情况调查：入职即负责全公司的绩效管理，公司业务部门独立核算，整年各部门业绩与往昔（前二年）数据都有从财务部门取得；下半年每个季度都有考核与绩效面谈，基本上每个季度会与部门经理对下面的人员面谈1至3次，因此每个员工去年的表现及业绩达成情况都有相关数据。这项工作也是在平时的积累，对公司的运作及各部门的情况了解得越详细与清晰，越利于HR各模块工作的开展。在年前，也参与了各业务部门的15年目标制订，14年年终提成与奖金计算，15年新提成方案的试算与制订；

(三) 根据以上分析，基本确定公司15的薪酬调整策略及调薪流程，先由各部门经理提报部门薪资调整方案，讨论修订后汇总报总经理审核后执行。

三、薪酬调整策略

(一) 根据公司去年目标达成情况，建议15年公司平均薪酬增幅控制在7%以内；

(二) 本年度调薪以绩效奖金为主，员工每月实际收入低于2000元的人员或者是同岗位同样业绩基本工资相差太悬殊的人员，可适当增长基本工资与绩效奖金两者相结合；

(三) 逐步完善公司的绩效管理制度，做好绩效管理的基础数据统计与分析工作，逐步提升公司绩效与业绩的关联性，促进其一致；同时适度的增加员工薪酬收入中绩效奖金的占比。目前市场上多数企业普通岗位绩效奖金在工资收入中的占比约为10%至30%（有量化考核标准的岗位人员可以提升到50%），目前管理人员设定绩效目标与绩效管理的水平建议还没有成熟，建议15年所有人员的绩效奖金占比在20%左右；

(四) 公司15年的薪酬调整倾向于公司核心关键岗位，此类岗位可适当超出公司一般公司调薪比例7%；但是目前市场上净利润翻倍增长的企业其核心绩优人员的调薪幅度也不会超过20%这一原则；

(五) 工资调整要考虑内部的平衡性与外部的平衡性；内部要考虑岗位、工作年限、工作业绩、工作技能及其增长、工作可替代性（从市场招聘同等能力人员需付出的薪资参考）、新旧员工等等问题的综合平衡；外部要结合市场同岗位薪资水平来综合考虑，建议目前岗位薪酬低于平均水平的调薪幅度结合能力提升绩效情况可突破7%，已达市场同岗位高位水平的调薪幅度结合绩效情况给予3%至5%的增长，以平衡物价水平的增长。

四、流程与执行

首先通过会议与总经理确定了调薪原则与调薪流程，后面就是分部门进行宣讲公司调薪原则与流程，让各部门根据公司要求上报调薪方案。因此项工作前期准备充分，提前开始的时间比较长，各部门在两周左右都提交了调薪方案，春节放假前完成了汇总，对于调薪中存在岗位冲突与部门间不平衡的情况，分别同各部门进行了沟通，给出了建议并达成了一致。节后总经理国外休假归来，一起讨论沟通后，针对年后人员变动对方案进行了微调；终于顺利为本年度调薪画上了一个圆满的句号。因各业务部门自负盈亏，调薪充分尊重了每个部门负责人的意见，在前期沟通中也对年后部门可能出现的人员变动进行了预测，当真正执行时预测的情况真正出现时，各部门负责人同公司都已经是统一战线，避免了很多不必要的麻烦。

后记：调薪经历过很多次，今年这次是由本人全面主导并推进得最顺利的一次，由于各部门负责人都有参与进来，执行与解释都很顺利！鉴于时间关系，简单总结一下，请大家多提宝贵意见，谢谢支持！

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。