前几天,我和几个朋友在聊到招聘问题,大家都不是科班出生,只是一个部门的负责人,或者小老板,大家对招聘的看法就各有不同。一个朋友认为,人才只要素质好,爱学习,态度好,做什么都能做好;另一个朋友认为,人才就是要专业技能好,才能解决企业的问题。我认为,这两个观点需要结合一下,素质好,爱学习,态度好,还要有一定的专业技能。
如何去看一个应聘者的素质?个人拙见,简历是可以看出的。首先,我们对简历不要是千篇一律的,上面要有对父母的介绍,一个家庭,父母是什么样的,环境是什么样的可是直接影响了小孩的思想素质。父母的兴趣爱好,如果父亲喜欢喝酒,母亲喜欢搓麻将,那对小孩的教育哪里有时间,小孩必定也是贪玩。这方面大家可以去研究研究,毕竟不能一概而论,但是概率还是比较大的。
而专业技能怎么看,学校学的成绩好就代表专业技能好吗?并不是,其实专业技能要看他的工作经历,以前在什么公司,做什么岗位,具体负责什么内容,如何去执行工作的等等。对于刚毕业的学生,如何看专业技能,我们要看他的学习能力和态度,不是看成绩单。所以就要看进公司之后的培训过程中,他们的表现。
所以今天我来聊聊新员工的培训。
新员工的培训,我们分为两种:
第一阶段,集中型培训
集中培训的内容,我们要先确定好,除了基本的企业介绍,组织架构,企业文化等,专业的也要涉及。我们会选择优秀的员工组成内训师团队,先由人资部对内训师团队进行培训,如何做PPT,如何讲课,如何发问等等,然后再对内训师进行考核,组织企业高层对内训师进行试听,同时内训师也有等级区分,各层级的课时待遇也有所不同。
集中培训要有测试,测试的能容就是上课的内容,同时也要在培训的过程中观察新员工的学习态度,同时检查笔记,多方位结合。有些新员工的毕业专业不同,对上课知识的理解也会有层次,最后的考试成绩并不能正确的反应一个新员工的能力,所以考试只能占40%,其余的就是在笔记和听课态度上了。
第二阶段,传帮带
在培训班顺利毕业的新员工,我们要分配老师来带他们。一个老员工最多只能带两名,通过老员工对新员工的工作安排周计划,以及新员工的工作日志,部门领导的评价等方面进行考察。
传帮带的难点在于:1、老员工是否真心的想带,是否会带。
2、各方面的评价是否客观真实。
对于问题1,我们要营造好的氛围,大搞拜师仪式。让所有员工都看到,谁带的谁,哪个是哪个的徒弟,中国人好的是面子。当所有人都知道之间的关系了,自然不敢怠慢。对于出师的时候,同样搞仪式,让他们有荣誉感,其他员工有向往做师父的憧憬。
问题2,在于我们人资部门自身的执行力。如果一个好的人资部门,会实时的对新员工进行跟踪考察,而不是等到要过试用期了,再去问主管新员工怎么样。人资部不是天天坐在办公室对着电脑,而是应该走到一线去,经常与主管员工沟通,学会去听,不要去评论,更不要被员工的负面情绪所影响。今天一个员工说了新员工不行,就要认定他不行,这个是很可怕的事情。我们做的是如何去引导员工跟我们讲话,在多层面多方位的去分析话的真实性,这个也有助于我们将来处理员工关系。
培训,对于一个企业来说,特别是一个发展初期的企业,尤为重要。它是企业宣传企业文化的主要方式,是员工得到提升的重要方法。一个好的企业,好的人资部,应该把培训放第一位,研究适合企业执行的培训方案。
看看今天我的总结里,用到了哪些营销态度和方法呢?
1、客户背景的分析:用在了员工招聘时观察员工的简历。这个比营销时简单多了,你可以直接问,他们可以直接答,但是要记得学会判断,那句话是真哪句话事假,如果他们在撒谎,他们眼球的运动方向是右上方。如果人们在试图记起确实发生的事情,他们会向左上方看。这种“眼动”是一种反射动作,除非受过严格训练,否则是假装不来的。
2、选择客户群:不管我们是搞内训师团队还是别的,大家都是怀着怀疑的态度的。不是说靠一点点津贴就能拉拢一帮优秀的员工。如何去引导他们才是正确的做法。每个员工的追求不同,一个安于现状的员工,是不会用心的去教课,一个喜欢表现的员工,那他就是合适的内训师。只要给他一个平台,给他一个课程主题,他的发挥会超出你的想象。
3、说服:带了徒弟老死师父,这句话都深深的刻在老员工的心里,靠你那三寸不烂之舌说服他们吧!
4、沟通技巧,问题2里已经详细说明啦。大家别天天坐在办公室吧,出去跑跑,学学做营销的,琢磨琢磨怎么让你的客户对你开口。