明确责权利中层挖潜力

作者秉骏哥李志勇更新于：2015-05-26 10:38 5843

内容来自 2015-05-28 打卡话题

　　有调查表明，企业能否保持良好的发展，最关键的因素并不在于高管，而在于是否拥有一支才能过硬的中层管理队伍。中层既是公司管理中的中坚力量，也是普通员工的直接管理者，既有决策者的职责，也负有执行层的任务，他们的思想状态、能力水平、职业道德、责任心等等因素，往往决定了一个部门或一家公司的好坏。
　　那么，我们该如何管理企业的中层管理者呢？

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楼主的观点不敢苟同，个人认为公司的关键在中层的观点比较陈旧。常言道，上梁不正下梁歪，公司任何问题，最大的责任都应当出在高层，中层、基层甚至普通员工只是次要责任，这个道理与管理国家是一样的，此话不多说，不在今天讨论范围。

虽然观点不完全相同，但并不影响分享如何管理中层的心得，对企业中的中层管理，我有如下感想：

选对人

按照岗位用人标准、业绩要求以及高层的企业文化理念，对不符合高层味口、习惯的应聘者挡在入职关之外，包括性格、爱好、外貌、生辰八字、信仰等，不管是内部升职还是外部招聘，一是HR部门把关，二是高层人员更应严格控制。不得轻易同意中层人员入职，否则，请神容易、送神难啊。

自己企业到底需要具备什么样能力、素质的中层人才，高层领导自己要清楚，同时要多次清楚告知人资部门，共同来把好关。这是管理中层人员最最重要的一步。

试用好

再聪明的人也有看走眼的时候，一是每个人的需求、爱好、追求等会随着时间和自己已经获得的满足感而不断变化，这是马斯洛需求层次理论经过多次实践总结的真理；二是企业对每个职位的员工也将随着公司的发展而提出新的要求，这些要求能否让员工满意。

所以，对任何中层人员，一定要像其他员工一样，设置好试用期，最好达三个月以上，如果在试用期有不满足入职条件、不胜任、严重违纪等情况，完全可以解除劳动关系，一定要加强试用期内的检查和考核，千万不要等到试用期过了再来考查“试用合格与否”。

责权利

有人说，用人不疑、疑人不用，其实不少高层或老板不会这样操作，现实中也不太可能，所以，疑人只要有为我所用之处也要使用，同时，使用中不会想当然的全部门信任，而是以事实和证据为根据来进行判断；其实，反过来，中层干部们对公司、高层甚至老板的忠诚度也是一样，愚忠的很少甚至没有，还是要看上层对自己的关心、爱护以及自己的前途等，也是在“边工作边观察——骑驴找马”。

面对这样的现实情况和人心思量，HR部门或高层对中层人员的管理，就需要明确“责权利”：用岗位说明书、工作计划来界定职责；用人事、财务、建议等权利给予中层干部授权以激励他们工作激情；用绩效考核、公司管理制度来明确什么业绩可获得什么利益，奖罚分明、有升有降、有进有出、方显公平。

重培训

广义的中层人员范围比较宽，副总总监以下、班组上以上都是中层，而狭义的则主要指部门负责人。中层之所以是中层，综合能力、思想意识上应当比高层略差比基层要好，所以，就必须时刻提醒、培训他们要朝高层看齐。

首先是思想意识的提升，不能只站在本部门、本岗位思考问题，要多站在其他部门其他岗位甚至公司全局考虑，只有这样，解决问题的方法才会更客观更有效，如果出现意识或思想与高层、公司有偏差，就需要给他们多解释说明和引导，经常交流沟通，则会把他们逐渐打造成认同公司文化的中坚力量，如果顽固不化、屡犯错误，则应考虑劝退。

意识同向后，再考虑能力问题，不管是基础能力、专业技能，还是硬能力、软实力，这些都可以通过后天的培训、实操等逐渐提高，以至于逐渐向高层岗位输送合格后备人才。

中层不是公司的决定性力量，因为他们要受制于高层、服务于基层，更多的角色是上传下达，能够让信息不失真、执行落地就是本份，如果能够影响高层是最好的。

如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。