面对这个问题时，首先要清楚的了解自己是怎么升上来的。
1.自己是矬子里拔将军上来的吗？其他人都不行，老板只能选择你了。
2.激烈竞争后，以微弱的优势取胜，你和其他人水平都半斤八两。
3.被空投到某个部门委以重任，其他人都比你专业。
一般升职，都会面对这三种情况。
第一种最好应对，你是他们中最强的，老板不得不用你，你只要把握处事公正，不徇私舞弊，平时照顾他们一些，有点耐心，拿不准主意的问老板，基本上都能处理得很好。这类升职拼的是会做事就行。
第二种就稍难一些了，大家都知根知底，水平都差不多，有些人根本不服气你，认为是老板偏心或者看走眼，反正从来不从自己身上想问题。遇到这种情况，你要深刻反思，反思不出来问老板，你和这些人，到底老板看重那一点，找到这一点，强化这种优势，先把自己放在不败之地。然后再逐个影响下属。这类升职拼的是做对方向
老板一般选择你的原因，
1）你很稳妥，不冒进，可能比其他人专业上差点，但老板很放心，成熟企业一般会选择这样的管理者。
2）你所有的思路都是从工作出发，不参杂其他的思路和想法，更容易和老板的思路对接。
3）你业绩足够说明你够优秀，但是否能带领大家一起优秀，这是老板升职你，但也是试验你的地方。
4）你擅于团结人，用你会解决部门间的沟通问题，使公司整体趋于稳定，而不是存在太多的无效沟通。
第三种是最难的，你没有专业优势，下属的资历也比你老，老板用你，是从上到下都对你是试验的态度，你做错几次，恐怕位置就丢了。到时候，就不是回到原位那么简单，而是你再也没有东山再起的机会了。这类升职拼的是如何做管理者。
我的几次升职，都是面对第三种这样的局面。时间长了，有些心得和大家分享。
一。消除恐惧
大家都知道新官上任三把火，谁也不乐意烧到自己头上，我记得刚接手新部门的时候，和大家谈的第一件事“吃饭”。
1）借机不参加的，你就准备把他打倒冷宫吧，这类人，没有情商，工作成长会很慢，对你的帮助也不大，如果有情商高的也没来，那就要认真对待，这类人你无法使用，要借助老板的力量调整。我不建议辞退这类人，放到更合适的地方，对企业是有利的。
2）做上级，其实最重要的一件事，是自我营销，和我们去招聘其他岗位一样，对方认可你，才回来面试，你从现在开始，要对每一句话负责，你要表达出来，你其实很好相处，工作的几个重点，做到了就成，完不成的就赶紧说，千万别不说，到时候是整个部门的事情。另外，要告诉大家，老板对部门的希望是什么？让大家清楚的知道自己的方向，我搞不好，被辞掉没关系，还会有其他的人过来管，如果都走了，那老板会对谁下手呢？
自我营销的关键是：宽容但不可侵犯，大度但不糊涂，服从老板但不盲从老板，自信但不自我感觉良好。最关键的一点，责任归属，你的指令，出问题都是你的责任，没有你的指令，下属出问题，还是你的责任。
二。建立心理认同
说得再多，大家也是从工作中品你的能力和为人，只有能力被认可，为人被认可，才能获得心理认同，很多管理者折戟，就是这一步没做好。
能力认同：以前推行不好的工作，到你这都推行下去了，而且反应也没以前那么激烈，大家都在逐步认可。工作有效率了，你的思路被老板接受并开始实施了。
为人认同：你也可以认为危机公关，很多下属是事务性的，看不到一些事情的潜在的问题。你要及时把他们找出来，告诉他们为什么，我记得有一次，我的下属和别的部门因工作问题打起来了（没动手），以为我会说她，谁知我问的第一个问题是，打赢了吗？她当时就懵了，说不清楚，打完担心连累咱们部门，所以赶紧和你说，我的回复是，打架是否打赢了都不知道，是不是说明你不够专业啊？然后我从各种角度，讲述了一遍因工作打架的技巧及应对措施，结合她遇到的实例，分析对方心理，明确话术的重点，以及从那几个方面试探，入手，一步步阐明重点。最后告诉他，再去打吧。
她回来的时候和我说，你这不是让我去打架，而是让我自己去把问题解决了。因为她发现，用我的思路，架是打不起来的，但问题是解决了。
为人的重点是什么：永远不要让下属做有风险的事情，让他们拥有自我规避风险的能力。
三。让他们发挥自己的能力，重要的是分享思路和方法。
有些下属，自认为自己的方案比你的好，如果结果差不多，你可以妥协，让他们自我去发挥，强制按照你的方法执行，他也不会尽心尽力去做，做管理，要分析预期的结果，能够接受就按照下属的意见来。他们积累经验，对你的工作开展也很有好处。有的时候，你安排下属做一些他们本身抵触的事情，比如替你去得罪人。你就更要讲清楚，疏解她们心理中不恰当的地方。
前两天，有一个不交保险的人，老板也认同，我就安排下属去让对方签字，她两天没签回来，问为什么？她说下面抵触，她就通知人家了，没让对方签字。我告诉她，其实签字也没有用，但这个事情，首先明确立场，咱替公司规避风险，老板对你不错吧，至少你要替老板考虑，其次，你的工作思路不对，不能直接找的那个员工，那怎么行？你代表的是公司，找他的上级领导，由他的上级领导去做工作，最后，如果他的上级领导不支持，那你就把问题交给我，我去处理。
员工其实道理都明白，就是找不到适合工作开展的方法，我们指导就是思路和方法，他们才会自己去尝试，如果只用强压要求的手段，美其名曰锻炼下属，你很快就众叛亲离的。
如果谈管理下属的各种窍门，我的意见是：
1）沟通需要变化的，不是尺度而是角度和高度，
2）你的威信是来自下属的内心，而不是你的职位。
3）解决信任危机的基础是解决问题。
4）思路的高度和角度，永远决定着你的位置。
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