答:当前很多企业面临经营困境,出现不能及时支付员工工作和承接业务订单等各种难以想象的挑战和压力。这样的局面,我想无论企业老板还是企业员工都是不想看到的。但是的确是现实。此时再说按照正常运营来管理和运作企业,实在是很难的。
作为hr来讲,此时在企业进行业务调整时期该做哪些工作?就要根据企业当下所处的现实,根据企业领导业务调整的战略考虑,积极努力保留骨干员工,同时精兵简政,加大人员适应新业务需要的调整步伐。
首先分析现有人员的状况。对于多年与企业同甘共苦过来的骨干员工,一方面要积极沟通,加以挽留;另一方面就是加强培训,对于新业务的开展和要求等,要通过不多的培训和学习,养精蓄锐加强技能水平的提升,适应后续企业新业务的开展;还有就是对于本身可有可无的员工,就要找其谈话和沟通,了解其想法和意愿,进而作出是否留用的考虑。
第二‘将了解的员工想法和意愿整理成汇报材料,提交直接上司或者企业领导,听取领导的意见和想法。
第三,召开全体员工会议,将当前企业面临的形势和今后业务调整的战略想法给全体员工进行说明,在感谢多年对于企业支持的员工的同时,将企业当下的决策和要求告知员工,然后让员工在一定时限内做出自己的去留选择。
第四,经过前期工作后,也许会有离职人员出现,也许会有大部分人员愿意与企业同甘共苦、渡过难关,也许还会出现很多骨干员工提出离职的情况,无论结果怎样,既然选择了远方,就要敢于前行,不能瞻前顾后,游移不定甚至裹足不前。
第五,大浪淘沙后的员工根据新业务的需要,可能需要补充新的适应新业务的员工或者领导,那就要积极开展招募新人的工作,另外就是加强留下员工的培训和学习。通过内引外联等组织其留在企业的员工和新员工的培养和教育。
第六,做好离职员工的后续处理工作,这项工作更为艰巨。不仅仅是辞人那么简单,要承认员工的贡献,按照辞人的程序进行妥善解决,该补发工资要补发,是在发不出去工资,要与离职员工协商管是否能够等一等,并为此签下相关书面的协议和留证材料,企业应该该赔偿就赔偿,该同时积极办理离职手续的办理离职,尽量不要激化矛盾。
36楼 xinshou
谢谢分享
35楼 杜施娴
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34楼 女王111
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33楼 平安安
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32楼 东洋之花
承认现实,顺应改变,说得很好。人应该理性对待变化,不能害怕变化带来的压力,我们要以开放的心态去迎接变化,控制好自己应对变化的方式
31楼 微笑是一种天分
学习了,感谢分享!
30楼 新钓客
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29楼 新鲜人
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28楼 成都听雨
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27楼 伊丽莎白lily
学习了,分析透彻,谢谢!
26楼 恒源李梅
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25楼 淼然
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24楼 tianheyihao
挺实用
23楼 淡定AILI
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22楼 禾苗
很全面的分析,感谢分享,学习了!
21楼 小璐809
说的好棒,方方面面都考虑到了,感谢分享。
20楼 西安小傻瓜HR
问题比较普遍啊,不好解决
19楼 大海实业
1:提前判断,做好准备。
文化是否再造,组织架构是否要调整,岗位编制是否有增减,业务流程是否理顺,招聘计划是否重新修订,培训计划是否重新制定,绩效薪酬是否合理,劳动关系是否要重重点关注(针对批量的人员异动。)
2:公开结果,获取支持。
一切的以上部署完毕之后,就要借助公司内部现有的宣传渠道,对各项准备出台的人事计划进行公开解释,团结一切可以团结力量,尽可能地减少因秘密执行人事计划造成员工队伍不稳定情绪,所以要进行公示。
3:借人借势,速战速决。
公示之后,取得各方支持之后,立即予以执行。从上至下,全员行动,具体而言:建立调整小组(有条件的企业),先搞定各部门负责人,而后顺水推船,一举拿下。
4:剿抚并用,合理善后。
各项计划执行过程中,阻力自然很大,设计岗位编制,绩效红利,人事关系,都是革新的重灾区。 所以,实现的计划啊一定要针对性和创造性(关于专业和现实的考验呢)相信经过前期的公司和解释,大部分员工都已经接受了,但还是可能会存在顽固分子,这时候,就是恩威并施之术,绝非通情达理之礼了,顽固不化者,进行感化为主,威治为辅。实在不行,协商一致,圆满分手。 对于已经如期完成的计划,要进行不断的安抚大众,事后不断跟进;努力寻找并修补前期理论思考与现实结合之前对接过程中出现的裂缝。而后,就是定期安抚这些因快速改革而无法迅速适应的各色人员。
一句话总结:岂能尽如人意,但求无愧我心!
18楼 茉莉AMY
问题严峻,八仙过海各显神通,最主要抓住民心,提前做好预判!
17楼 丰收的中华
谢谢分享
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