管理团队成员偏年轻是好事，既有活力也有动力，还能耐劳，用有些领导的话来说年轻就是本钱、年轻就是力量，也正是很多公司的高层领导偏喜欢的团队。一般企业的中层管理岗位缺岗时首先考虑是从内部提拔，内部提拔的原因有几点：第一，内部提升上来的员工对公司流程熟悉，新工作上手很快；第二，对内部员工来说激励性较强；第三，招聘费用较低；第四，招聘的准确性比较高。除非内部实在找不到合适的人选才会考虑从外部招聘，中层管理岗位与高层管理岗位不同，高层管理岗位多半会选择外部招聘，越高级的岗位招聘风险越大，而且高管需要多方面的能力。
晋升之中层管理人员，在新岗位需要有一定的适应过程，适应时间的长短得根据个人的应变能力决定。一般情况下，新上任之中层管理岗位之人员，多半是从员工层或是辅助岗位提升的，对于管理岗位没有足够的经验导致缺乏信心，再加上到了新岗位之后与同事之间的关系也发生了变化，做事的方法方式上同样发生变化，一下子还转变不过来是很正常的。对于新晋升的人员，企业可以根据实际情况进行辅导：
1）直接上级的支持与辅导；作为被晋升人员，尤其是那些工作经验较浅，而且还没有过管理工作经验的人员，在新岗位上他们有些不知所措，作为他的上级应该多加关注也辅导，让其尽快融入到新岗位的角色。有些人员一个人做事的时候是非常出色的，一旦进入管理岗位，就完全变了一个人，他们具备自我管理的能力，但不具备团队管理的能力。所以我们在晋升的时候就必须看准，适合一个人做事的，就避免让他管理团队做事，并不是说这样的人才在公司得不到晋升，是因为还不是时间晋升，需要帮助他去影响团队，给他建立自信与形象，当水到渠成的时候就是可以顺利的晋升上来，这个时候他可以顺利的搞定团队。
公司既然选择内部晋升，那总要有人去帮助被晋升者成功坐稳这个管理岗位，推动团队管理工作及维持日常工作的顺利开展，也是帮助新人自我能力提升。如果被晋升人员上岗之后没有领导去帮助他，让他自生自灭，最终这个人因为无法胜任岗位工作而选择离职，员工的离职对公司来说是一大损失。内部晋升本来是一件很好的事情，员工与企业双双受益，最终弄得双双受损，得不偿失。
2）人力资源部给予适当的培训与考核；大家都知道，员工会关注领导要问的，但是培训也一样，如果没有考核的培训就是没有意义培训，大家听的时候心动，听后没有任何的行动。有压力才有动力，被晋升人员要适当的进行考核与评价，有助于提高他们的自学与领悟能力。常提供一些管理方面的成功与失败的案例分享，希望他们从中吸取失败的教训，在工作中避免失败。
3）明确岗位职责权限；在大型的企业里，每个岗位的职责分工都是很明确的，但也有很多中小型的企业职责分工都比较混乱，导致新员工上岗后都不清楚自己的具体工作职责权限范围，让自己变得很被动，领导说什么就做什么，然后工作也没有一个标准，这也给了新上岗的同事不小的困难。如果有清晰的岗位工作说明书，新上岗的员工看到了岗位工作说明书这后，至少他们知道百分之七八十的工作任务，在开展工作也相对比较容易很多。
4）企业的管理是所有管理者都应承担的一项工作之一，并非某一个部门或是人力资源部门的专属工作；人力资源部对厂纪厂规的管理起重要的管理作用，但是各部门的管理人员负监督执行的责任，尤其是所属管辖范围内的工作效率管理、产量、质量以及上班时间的纪律等管理都是现场直接主管负责主要责任。管理是人力资源部门的事情，公司管理人员有这种想法就是不合理的，人力资源部及公司领导应加以培训与对管理的宣传，让员工改变推工作、推责任的习惯。
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