存在即是合理，因地制宜寻出路

作者 xiao年少的梦 2015-06-05 08:50 590

内容来自 2015-06-05 打卡话题

　　我在一家上市公司的子公司担任人事主管一职，下面有两个人事专员，上面直接对接总裁。公司是13年12月成立的，从成立之初就不断的盲目扩大规模，由最初的几个人扩张到现在二三百人。在这一年半的时间里，公司不断的调整业务、组织架构，没有计划可言，说变就变，导致我们人力资源部整天被动忙于招聘、停招、招聘、沟通、及日常事务性工作中。
　　其实，在这种快速无序的扩张、调整中，给人力资源部的工作留下了许多诟病，比如薪酬结构混乱，人员流动性大、人力各项工作都跟不上企业的变化等。同时，企业工作流程混乱，整体感觉都乱糟糟的。
　　面对这种状况，我该如何开展人力工作，变被动于主动？

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我，经历过类似的情况。

今天的话题有种类似前一家单位的情况。首先是一年内：公司不断的调整组织架构，没有什么人力资源规划而言，前一个月的疯狂招聘，到下一个月可能就是大批量的梳理，说变就变，导致我们部门成为整个公司的刽子手，还自己整天忙的乱七八糟。员工的流失率很大，在职的员工人心惶惶，走到哪里都被八卦问道公司是不是怎么了？整个部门被这种事务性的工作纠缠。而后来我们的领导则告诉我这是因为集团的决策，受行业的限制和集团的战略规划，新的投资进入必须要做调整性管理，于是公司就是这样的运行着。楼主所在的是一家上市子公司，因为刚成立，虽然总裁及其他的高层来自于内部的调迁，但是毕竟每个地方的行业竞争、市场环境不一样，我认为很多事情和东西它存在即是合理，作为新建子公司企业必须因地制宜的实施管理。
就个人拙见发表几句，不妥之处，见谅。可能作为人事主管要做好以下几点：
1.了解公司的战略目标，才能知道公司的发展方向，使得人力资源部成为积极的引导和制度执行者。
2.自身兼备过硬的专业知识，只有自身条件过硬，才能不断的解决公司在成立之初出现的各种矛盾点；
3.做好沟通，和上级沟通了解公司的整体发展方向，及时和下级沟通有利于执行的有效性，恰当的和各部门中层干部沟通，有利于队伍的稳定性和各部门工作的协调。
4.建立合理的制度和激励政策，可以就母公司的好的方面看齐，使得初建的子公司在实践中和探索中渐渐走向成熟化。
5.做好数据收集，学会用数字说话，结合公司战略发展做好年度人力资源规划，使得在人员和架构调整时做到有据可依，有法可依。

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