公司背景:济南光电行业的小型销售工程类公司,规模25人左右,业务模式主要是通过渠道承接工程,与渠道商合作。公司没有有力优势,凭借多年积累的资源与人脉维持经营。2014年3月加入本公司也是正式踏上HR行业。工作一年之余现在职位定位为人事经理,不过市场部工作也有涉及,去年下半年领导筹划两个新的业务点,想通过新业务的开展增强公司的实力。
业务现状:公司工程部有11人为公司最大一个部门,而市场部只有5人,其中有两个商务,两个业务,一个部门经理。现在公司的两个新项目分别由两个业务人员负责开展,总经理总负责。去年下半年到现在业务开展情况很不好。作为公司人事,很多事情领导会征求下我的想法,不过公司的这种现状,我不知道应不应该告诉领导真实的想法。1、在新业务运行过程中,我没有看到团队的协作,往往是领导交代给业务,让其负责拓展,公司既没有提供资源也没提供人力,导致现在的业务没有激情。在新业务建立之初,领导也没有一个清晰的规划。2、公司业务人员太少,没有竞争机制,没有新客户资源,业务基本还是靠领导客户资源在维持。3、在管理方面,属于简单粗放式管理,去年也搞过绩效考核,但是效果很不理想。
公司战略:近期领导在抓业务的同时也想完善公司的管理机制,通过跟同行的交流,想上一套OA系统,实现办公自动化,便于外勤人员的管理。但是我感觉公司规模不大,在资源紧张的同时是否管理成本太大。
工作探索:专业的人才能做出专业的事,本是职场菜鸟的我不知该如何在此平台定位自己。