【6.11案例学习】企业效益不好如何进行年度调薪？

经典案例学习：

案例一：生产型公司，基层员工绩效考核怎么做？

    M公司是生产型代工企业，工作通过了ISO9000认证，建立了完善的质量管理体系，工作标准化高，岗位有作业指导书（SOP）。公司目前有员工150人，其中普工60人，基层员工50人，技术人员20人，管理人员20人。目前，基层员工的工作，通常是部门经理人员安排，很难量化，而且很多工作的周期长，成效慢。所以，基层员工的考核一直是空白。请结合案例分析，生产型公司，基层员工绩效考核怎么做？

案例二：如何有效管理内部兼职讲师？

企业的培训讲师多为内部员工兼职担任，除了培训，他们还有更重要的本职工作要做。于是，就经常会出现兼职不兼责，忙于本职工作而随意应付的现象，如借口推迟或取消授课计划、课件准备匆忙或粗糙、讲课很不积极、甚至对讲师津贴（一般不多）和TTT培训都不太感冒等。如何更有效地对他们进行日常管理、考核、激励和淘汰，调动他们的积极性？值得我们思考和探讨。那么，请问： 1、你的企业有以上类似现象发生吗？A、有 B、没有 2、结合你的企业实际，就如何有效管理内部兼职讲师，请谈谈你的想法和经验。

案例三：企业效益不好如何进行年度调薪

我所在的企业去年效益不好，HR要根据绩效考核结果进行涨薪，当时薪酬调薪制度并没有写明如果企业效益不好不给予调薪的字眼，与此同时老板也不想在亏损的状态下为员工涨薪，但是确实有好多绩效优良的员工，这种情况该怎么做呢？这都到6月份了，此事一直到现在没有说法，从而导致公司人员快速流失了！

案例四：企业如何实施降薪

我们是一家煤化工企业，但是目前受到国家政策调整的影响，行业并没有前几年那样景气。如果采取降薪处理办法的话，降薪的设计步骤应该是怎样的呢？在具体操作过程中，降薪的薪酬设计应该怎样最大限度的不影响之前的薪酬设计呢？

案例五：工资总额与企业效益挂钩后的分配问题

作为一家集团公司下的分公司，对于工资总额没有掌控权，总的月度工资总额跟月度效益挂钩（产量只是一个考核点）。如果分公司生产人员工资按计件发（产量是公司盈利的基础，如果生产人员工资再与利润挂钩，将挫伤生产人员积极性），那么非生产人员的工资与总的工资总额关联性较大。（产量多的时候，工资总额不一定高，非生产人员工资较低，又挫伤非生产人员工作积极性），请问该如何平衡分公司内生产人员与非生产人员工资呢？

答案：

案例一，参考解析：

知识点：工作计划管理，是指根据工作计划和预期的结果，对照工作实际达成的效果进行评估的方式。通过工作计划管理的方式对员工的主要工作任务，岗位工作质量、效率、效果进行有效地评价，促进员工工作绩效的提高，从而保证重点计划目标的实现，同时为建立以绩效为导向的激励机制提供基础支持。

案例解析：生产型公司的基层员工的工作，有以下几个特点：1、工作标准化高，有明确的工作指导书，容易上手。2、工作计划性强，工作延迟会影响整体工作的完成。3、工作容易追踪。工作输出结果明确，可以直接找到工作责任人。所以，生产型公司的基层员工考核以工作计划管理为主，即考核初期确定考核的主要工作任务，明确工作责任人，完成的预期结果，期限；考核期末，对照初期的工作任务，衡量工作任务完成的实际结果，时间。工作计划管理，由部门工作计划分解到员工工作计划，根据部门的工作的重要性和紧急性，优先把重点工作作为考核的重点。工作计划的考核，可以通过周计划，月度计划的方式进行考核。

案例二，参考解析：

没有。

       出现内训师兼职不兼责或随便应付内训的现象，不管是借口推迟或取消授课计划、课件准备匆忙、粗糙、讲课不积极、对津贴和TTT培训不感冒等，我认为还是一个内训师管理系统性问题，要改善以上这些不良现象，我认为应该从以下几个方面来谈谈我的想法：

1、 了解表面现象背后的真实原因。建议由HR部门培训主管组织，召集HR部门领导、内训师代表进行座谈，准备好茶、点心、糖果、瓜子、花生等零食，放起轻音乐，利用周末业余时间（当然事先征得他们的同意，并安排好周末家里的事情），选个好天气，邀他们一起到户外农家乐，边吃边聊天，鼓励他们为内训工作牺牲了不少时间，耗去了不少精力，HR部门和公司老板十分感谢他们，而且老板表示要在适当时候奖励做得比较出色的内训师（不管老板说没说，先这样说啊），然后你一句、我一言逐渐谈到目前内训的不足、需要改善的地方、有什么建议和解决办法等，通过这些方面了解各个内训师出现以上现象的原因，并由培训主管回到某个安静处及时整理，这样得到的真实原因相对来说是比较真实可信的。

2、 回到公司再行整理。对收集到的相关内训建议和解决办法，经过HR部门领导和相关其他部门领导交流沟通后，形成基本的解决办法方案，包括制度修改、内训师优化、奖励兑现、完成不好或随意应付对本职工作绩效的考核、今后发展空间等，并整理出3至5条对公司人才保障、效率提升方面的数据分析（包括目前内训师现状）。

3、 呈老板审批。内训师存在的问题、解决方案、费用情况、效益预测、时间节点、跟踪人等形成表格，前面通过简单描述事由，后面简要结束，通篇一张A4纸搞定，培训主管拟制，HR部门领导审查，副总审核，最后由副总呈老板批准。

4、 结果处理。如果老板完全同意，就按照方案及时执行；老板没有全部同意或只同意部分内容，就暂时执行同意的部分；如果老板全盘否定方案，同时提出他另外的解决办法，可以按照他的办法先执行，在执行中如果遇到难题、问题等再请示得到同意再执行；如果老板全部否定且不提出任何解决办法或认为目前内训情况不需要再改善，我认为老板一定有他的“高见”，或他的工作重心所在，作为HR部门就没有必要再纠结，毕竟HR部门是经过了努力并积极寻找了办法的，做到如此程度也问心无愧。

5、 提醒二点。出现以上那些关于内训师的现象，绝不是一天二天的事，已经形成了公司的一种习惯，要改善需要耐心和系统性，以下二点供参考：

（1） 制度先行。在解决方案中，制定制度一定要放在优先考虑的位置，可以由HR部门在调查的情况下做出初步的解决方案，再由HR部门领导组织各部门领导讨论，要让管理制度十分切合公司的实际（这个实际的情况基本就是各部门领导共同认可的规定），不冒进，不落后，不能花太多钱，也不能因怕花钱而不敢提解决方案。

（2） 老板为大。公司处在什么发展时期？今后有什么规划？公司目前的重点工作是什么……，这些问题，特别是在民营企业，只有老板相对来讲是最清楚的，所以，不管遇到什么情况，只要各部门本着为公司着想、全力以赴、不谋私利，所提出问题解决方案不管老板同意不同意都要理解老板、支持老板，并积极配合老板做好各项工作

案例三，参考解析：

这是企业管理中面临的难点问题，企业效益不好理应不涨薪，但如果不涨薪，优秀人才必然流失，就会导致企业业绩持续下滑，更无力涨薪，这样就形成了一个恶性循环；但这个问题不仅仅是HR部门就能解决的，关键还是要HR与企业经营负责人深度沟通，分析企业经营不善的原因，明确企业调整方向，才能最终配合解决，以下是思路：

    1) 明确企业效益不好的原因及下一步调整方向。一般企业效益不好可能的情况有，企业初创业务还未达到盈利水平、企业产品不具备竞争力销量不好收益不足、企业经营成本过高吃掉利润、企业转型调整导致盈利下降等等，相应的策略即是有针对性地调整，增强短板。

    2) 分析薪酬总额与企业效益的关系，确定薪酬总额调整方向。人力资源是不是企业的主要资源，薪酬总额占企业成本、费用、收入、利润的多大比例，在企业调整的方向中，薪酬总额如何核定，是保持不增、缩减还是按什么比例上升。

    3) 将薪酬总额按照业务板块和人员类别划分，进行有针对性地调整。这要与第一点进行结合，明确企业未来调整的方向和业务盈利的增长点，将此部分业务板块或人员的薪酬总额单独拆分，结合市场薪酬调研进行部分涨薪，保留和激励有价值的人才，也可以采取更具激励性的绩效薪资，如与业务收益挂钩考核等。对于非企业发展方向的业务板块和人员，要进行部门撤并、岗位撤并、人员裁减、降薪等手段降低薪酬总额。增薪和降薪相结合，达到第二点薪酬总额的要求。

    最后要补充的是，企业效益不好情况下的调薪绝不仅仅是调薪这个简单的问题，企业经营决策必须在先，人力资源管理的调整是配合和支持企业经营目标实现的；所以，HR要先和总经理沟通经营调整，之后再配套提出人力资源管理调整的建议，同时，这种调整必须要得到总经理的大力支持，甚至是总经理亲自去做！

案例四，参考解析：

其实，随着市场竞争的加剧，降薪、减员、裁撤部门、削减业务等，已经成为HR们日常工作中要面对的问题了。降薪可以从几个层面来设计与实施：

1) 工资总额与企业效益挂钩层面。这个层面要涉及到企业整体经营管理，根据企业和所处行业的特点，制定有针对性的工资总额计划预算，工资总额占成本、费用、收入、利润的比例，同时，还要明确工资总额与企业挂钩浮动的机制，是同比例浮动，还是滞后浮动。

2) 在薪酬结构上做设计，保证薪酬的灵活性。例如薪酬结构中，一定要设计与企业效益挂钩的绩效工资部分，包括提成、绩效年薪、奖金等等，有了这个机制，后续企业效益不好时，就会有浮动空间。

3) 切分业务单元，具体执行不同降薪政策。根据企业内不同业务单元的情况，根据经营方向作细分，对于夕阳业务，一定要与效益挂钩浮动薪资；而企业扶持的朝阳业务，一定要有倾斜，不要一刀切。

4) 人员编制控制方面。同理，根据不同的业务类型进行控制。

5) 硬性裁减方面。硬性手段包括降低薪资、裁减福利、裁减人员、裁撤部门、合并岗位、裁撤岗位、削减业务、停止费用等等。需要注意的是，硬性裁减往往成本上有滞后性，还需要提前预算裁减费用，如补偿金等。

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案例五，参考解析：

问的是生产与非生产人员的工资平衡问题，但实际上是工资总额与企业效益挂钩后的分配问题，即如何将工资总额在生产人员和非生产人员间分配。从上级机构的角度（即集团）实行工资总额与企业效益挂钩是合理的，这样不仅控制了工资总额的合理增长，而且，保证了集团整体的利益。到了分公司，将工资总额向下分配时，即向生产人员和非生产人员分配时，生产人员的工资又不是按照利润计发的，而非生产人员受工资总额控制和生产人员工资挤压后，剩余下来就不一定满意了。

    从生产人员工资结构讲，计件工资是比较合理的，只要有相应的质检及多产多收益的保证，对于生产人员实行计件工资是具有合理性和科学性的，生产人员的工资是不可能改为与利润挂钩的，那样将大大降低即时激励性。

    最后就剩下非生产人员了，不知抿唇妹所在的企业非生产人员包括哪些？一般会包括产品/技术研发人员、销售人员、后线服务人员等。建议如果有岗位分类，再继续细分，根据不同的岗位制定相应的绩效工资，加强激励性。如产品/技术研发人员根据成果考核、销售人员根据销售业绩考核、后线服务人员根据服务质量考核。如果整体核算下来，工资总额减去生产人员工资后，不足以支付非生产人员的绩效工资，建议可以选择一些其他方法，例如：与集团沟通，将年度效益的某一比例返还公司，用于奖励非生产人员；或者，对于非生产人员进行缩减及清理，腾出一部分工资总额，用于绩效工资的支付等。

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