令人郁闷的APP项目（1）：https://www.hrloo.com/rz/13525298.html
令人郁闷的APP项目（2）：https://www.hrloo.com/rz/13533378.html
Sam还想知道，项目组是否可以继续招人，因为组内同事推荐了一位他的大学同学来应聘……正好这个时候是毕业生实习季，人力资源部通过学校的途径，找到一位对APP开发有一定经验且非常喜欢的毕业生，经过两个星期的短暂磨合，这位毕业生很快适应了项目组的开发工作，开始成为团队的一员。又过了两个星期，Sam向公司提出申请，要将这名毕业生正式招聘进来。在随后的人员讨论会上，总经理问Sam，做完这个项目以后，现有的人员打算如何安排？Sam说，开发做完了，紧接着就会有运营，这些人可以转做运营。人资部则提出，现有人员都是开发方向，APP运营是另外一个专业域，他们的技能结构不匹配，如果转岗，公司要付很大的培训成本，而且他们不一定愿意。总经理说，那怎么办？Sam斩钉截铁的说，反正没有人，就没有办法开展工作。
走到这个程度，公司开始发现，事情的发展，似乎与预期的不太一样了。
问题出在哪里？
从表面来看，是整个项目运作都出了问题。项目没有经过严格的可行性分析，没有明确清晰的规划，没有工作量评估，没有预算或没有严格的执行过预算，团队成员没有经过选拔和考核，单凭部门推荐和个人兴趣就可以进入项目组工作，需求分析和设计者对网站的卖点不清晰使设计方案多次出现偏差，项目的技术保障不够导致技术难点无法用有效的办法解决，过程监督不够严格使开发质量不高从而漏洞百出或反复返工，团队缺乏有效的激励措施使工作进度达不到预定的要求，等等。对团队工作产出的评价缺乏统一的标准使团队失去目标。这些问题单独出现或者不影响大局，集体出现就带来了破坏性后果。
但这是否是最根本的原因呢？
就我个人来说，这些都不是最根本的原因，最根本的原因，是我们在选人上出现的失误。从一开始我们就知道，Sam不是项目负责人的合适人选，只是基于各种各样的考虑，将他推了上来，这种做法导致了后边的一系列问题。他不懂技术，又缺乏引入合格技术人员的眼光，他本身对项目网站的商业卖点缺乏足够的认识，又被迫去做了网站设计工作，他也不是一个有丰富经验能够组建团队并能调配团队资源的熟练管理人员，客观来说，他既不能从专业上统御项目组，也不能从管理上控制项目组，由这样的人选来负责整个项目，结果可想而知。
但这是他自己愿意的结果么？当然不是，Sam本人非常踏实，肯干，有很强钻研精神的技术骨干，在他擅长的领域，他学识丰富，实战经验也很足，是个不可多得的技术人才，并且他有很强的进取精神，实际上，公司安排他接手APP这个新项目，他明知道以自己现有的知识储备和技能经验是个很大的挑战，还是迎难而上，并且在他力所能及范围以内，做了最大的努力。不管是公司领导，还是人资部，对他个人的表现，都没有异议。只是说，由于公司层选人的失误，使他去了一个不合适的位置，我们的安排未能发挥他所长。
那么，又是什么使公司在选人上出现了失误呢？是什么迫使公司在明知Sam不是合适的人选还是决定让他担任了负责人呢？
是公司在面临资源和战略部匹配时的决策导向。
做过战略的人都知道，每当一个新的战略被提出，决策支持者们都需要回答一个问题：当资源本身无法满足公司战略的需求时，是选择维持现有资源，放弃战略，还是选择扩展资源，满足战略需求？或者，选择通过挤压现有资源并适度回调战略以达到平衡？
放在这个项目来说，公司面临的实际上是这样一种局面：当公司认定发展APP项目有战略价值（会带来新的利润增长点），而公司现有的人力资源又无法满足这一战略所必须的条件（有人，有资金，有渠道等等），是选择放弃这一战略，还是选择招聘合适的人选来满足这一战略，还是通过调配人力资源，选出合适的团队，并根据选出的团队回调战略从而实现平衡？
公司选择的是第三项，只是在做这项选择的时候，我们没有意识到，要分析调配出的人力资源构成的团队的特征，回调战略需求，换句话说，当Sam的团队初步成型以后，我们应该根据团队的特点，将战略调整为实现某种APP想法，而不是要他们去设计并实现该种想法。可以说，如果我们当时意识到这一点，将网站的设计工作外包出去，Sam的团队只负责网站实现层的工作和运营层的工作，项目不一定会是后来的结果。而Sam也可以在和外部的设计人员沟通过程中，逐步学习和补充相关的知识，最终缓慢而有序的接手这部分工作。
这件事最后的结论是：管理领域有一个很流行的说法是这样的：在大型公司里，管理层百分之八十以上的决策最后都被证明是错的，只有百分之二十不到的决策，无法被证明是错的（意思是说也不一定对，只是找不到说它们是错误的依据）。但在我看来，这个说法不一定对，很多时候，其实是职能部门由于种种原因，在做资源调配的时候出现失误，最终使决策得不到有效的执行。
这大概也是英明的领导者都把挑选合格的高层管理人员作为最重要的工作的原因之一吧。
【本系列完。一千个读者心中有一千个哈姆雷特，希望大家在这个系列中有所启发。】
【作者简介】
米雅，中国政法大学经济法系本科毕业，厦门大学MBA，半道出家人力资源从业者，先后做过销售跟单，产品经理助理，总经理助理，人力资源总监，喜欢逻辑和数学，喜欢构建管理规则，发现和解决问题者。出版过两本书，但是距离著作等身还有很长远的路。已经出版的书籍是《管理手记：人力资源经理是怎么思考和解决问题的》和《管理手记：人力资源经理是怎么做薪酬管理的》。
查看未读消息
查看最新消息
17楼 幸福很美
我们以前公司也有这样的经历，只可惜这样的事情还在上演，领导并未总结个中原因，虽然原因不尽相同，但启发很大。谢谢米雅老师分享！
16楼 lynne43
1、2、3都看完，启发很大，谢谢分享！
15楼 HR6878王生
学习啦
14楼 下一站南柳
你在哪里
13楼 妈咪贝贝
不错
12楼 枫叶的秋天
学习了，非常感谢楼主为大家提供这些不成功的经历供大家学习分享。
11楼 莫离伤
感谢
10楼 海豚sonia
感谢
9楼 刘明理
已分享
8楼 yixuepiaohan
感谢
7楼 现实解心
管理领域有一个很流行的说法是这样的：在大型公司里，管理层百分之八十以上的决策最后都被证明是错的，只有百分之二十不到的决策，无法被证明是错的（意思是说也不一定对，只是找不到说它们是错误的依据）。但在我看来，这个说法不一定对，很多时候，其实是职能部门由于种种原因，在做资源调配的时候出现失误，最终使决策得不到有效的执行。
非常认同，而且也解开了我一些疑惑。但是如何调动全部中层管理的积极性，拥护并尽全力去执行，避免以上弯路导致决策推翻，是我需要攻克的难题，希望有这方面的经验或者好方法，分享一下，谢谢！
6楼 冯二胖子
高屋建瓴，好文章
5楼 Eva糖宝
买过您的一本书，期待更多文章！
4楼 三清风
从1，2，看到3.感触很深，对项目运营又有了进一步的理解。
3楼 啤啤
的确如此～决策能力是一回事，决策眼光又是另一回事～而HR要不断调整自己的位置来帮公司的决策层找到最匹配的人员来执行决策，这又是一道考量～
2014的顿悟
@啤啤：老师分析的好，啤啤总结的棒
啤啤
@2014的顿悟：你的归纳句句重点，哈哈哈
2楼 summer冯
我来了来了······
1楼 黄海柳
沙发！空了得好好仔仔细细认认真真地看看!