经典案例学习:
案例一:部门人员超编,公司内部自行调配,是否合法?
某公司是销售型公司,因市场不景气,产品市场占有率下降,销量急剧下滑,销售业绩连续3个月没有完成目标,老板非常生气。经过公司高层会议讨论,大家认为市场人员配备不齐。经了解,目前研发部门人员超编,效率低下。老板决定从研发部内部调7名员工到销售部,其中2名销售专员,2名商务专员,3名客服专员。张某等4名技术人员不同意内部调动,认为自己对销售一窍不通,根本无法胜任销售部的岗位。公司的做法,是变相让员工主动离职。于是提出要求辞职,并以公司未经协商变更劳动合同工作内容,要求予以经济补偿。请结合本案例分析,张某等员工的仲裁申请,仲裁委员是否会支持?
案例解析:
知识点:劳动合同的变更是指劳动合同依法订立后,在合同尚未履行或者尚未履行完毕之前,经用人单位和劳动者双方当事人协商同意,对劳动合同内容作部分修改、补充或者删减的法律行为。劳动合同的变更是对原劳动合同内容作部分修改、补充或者删减,而不是签订新的劳动合同。原劳动合同未变更的部分仍然有效,变更后的内容就取代了原合同的相关内容,新达成的变更协议条款与原合同中其他条款具有同等法律效力,对双方当事人都有约束力。
案例解析:本案例中,张某等员工的仲裁申请要求是合理的,会得到仲裁委员会的支持。如果无法协商一致,可以要求经济补偿。公司在变更劳动合同前,首先应与员工协商达成一致。公司如果对员工进行调动,在协商一致的前提下,办理异动手续即可。因此建议,公司的人力资源部门应先做好调动的解释说明工作,让员工能够理解调动的意图。同时,为了让员工胜任新的岗位,应该做一些岗前的培训。
法律条款:《劳动合同法》第四十条第三款的规定,劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的,用人单位在提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同。由此可以确定,劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,是劳动合同变更的一个重要事由,但必须劳资双方协商一致。
案例二:如何合理选择培训课程的授课形式?
设计课程时,为了更有针对性和保证效果,往往需要提前考虑和选定培训形式。而培训形式多种多样,有纯讲解式、案例式;有拓展训练、沙盘模拟、实战演练;还有视频培训、E-learning等等。那么,请问: 1、你们公司的培训一般都采用哪些形式? 2、结合企业实际,请分别说说这些培训形式的优缺点和应用心得。
案例解析:
以上各种授课方式我们都用过,各有各的好,就看你的课程适合什么样的培训方式。即不同的课程,都有对应的、较为合适的不同授课方式。
过去用得最多的当属讲解式的,因为其简单易用,对讲师没什么太大的要求,比较适合于应知应会类的规章制度、政策文件类、产品知识等的培训。这种培训,只要是个讲师,往台上一站,他都能讲,但因为是纯讲解式的照本宣科,难免会枯燥,时间久了受训员工容易犯困和走神,培训效果较差。随着我们讲师认证和TTT培训的推行,讲师们的授课技巧都上了一个台阶,这种最为传统普通的培训方式已慢慢退出历史舞台,取而代之的是更为生动的故事或案例或演练结合的综合授课方式。
案例式,正如上面所说,现在是我们所有课堂培训主要用的培训方式,要做好它,讲师们需要精心备课,要提前收集和准备案例或故事,最好是企业或受训员工中实际发生过的例子,共鸣性和效果更佳。操作时注意,不能为了案例而案例,要尽量寻找贴切匹配且生动新颖的案例来辅助讲解,否则,会适得其反。毕竟原本培训知识量就大,再加上不相关或枯燥老掉牙的案例,就变成了又长又丑的裹脚布了。如果实在找不到合适的案例,宁肯不要,到时用语调的抑扬顿挫来区分讲解就是了。
拓展训练,不用多说,这是最适合于团队精神打造、团队建设类的培训方式。我们一般会在新员工入职培训、项目团队培训、晋升训练营等培训中广泛应用这种方式。做好这种培训的关键是每一次拓展项目结束后的总结,要提前准备好现实工作中发生的团队合作与管理问题点,交由教练引导大家展开讨论反思,让拓展训练真正联系实际,而不是泛泛而谈或是谈别人的或书本上的空洞分享。
沙盘模拟,相信这个大家也不陌生,其比较适合于ERP培训、财务管理类、风险管理、经营管理分析类等的培训科目,我们公司经常采用这种方式对我们的中高管理人员进行相关培训,其优点是有模拟,有实操,能让人印象深刻,缺点是对选题、情景及数据设计要求较高,有较大难度。同样的其选题素材要来源于实际工作会更有效果。
没有什么比实战演练更有培训效果的了,如消防培训、急救培训、车间岗位现场操作培训、现场实操销售拜访、客服电话接听和处理技巧培训等,这类培训比较适合于标准化的较为熟练成型的培训科目,也相对较低端。值得推荐的,我们公司的储备经理人接班训练计划也采用这种方式,给储备经理指定一名导师传帮带,在拟培养经理岗位实操训练一至三个月,效果也不错。
视频培训和E-learning培训,是没有讲师参与的,靠的受训员工的自我学习,虽说灵活易组织且可重复,但效果较难保证。在我们公司,这两类培训,我们资源是比较丰富强大的,通常有以下两类培训会用到这两种方式进行,一种是前沿性管理培训,外面一有新的碟片我们就购买过来上传到系统,组织管理者集中观看学习;另一种是我们自己在培训过种中拍摄的课程,通过剪辑优化,上传至系统,形成标准化课程,供员工选择学习。要保证这个效果,最好规定集中统一的时间段来组织员工学习,且培训后考试或要求写培训心得。否则,很容易懒散而过,走个形式做样子而已。
随着时代的进步,培训形式将会更丰富更先进,选择性更多,并不是越先进越好,我们在选择时,一是要看课程本身的内容属性,二要看受训员工特性(接受水平和群体偏好等),三要看企业实施条件是否具备,四是看过去各培训形式实施经验和教训,结合它们的优劣势来综合考虑选择为妥。
案例三:小企业薪酬体系设计问题?
我们企业是典型的民营企业,没有绩效,薪酬就是多年不变,没有与时俱进,现在想做一套适合小企业的薪酬体系,不涉及绩效,还保持老员工的利益不便,该如何开展比较好?
案例解析:
一般地,薪酬体系计划遵循以下步骤:
对于小企业来说,可能不一定每一步都能够完全做到,建议至少要做一下工作分析、工作评价、员工评估、薪酬结构设计这几步最关键的。
在整体的工资结构上,可以采用组合工资制的模式,即“基本工资+岗位/技能工资+绩效工资+年资工资”,其中绩效工资是非常关键的工资类型,如果不涉及,工资就相对固化,不利于员工的激励与企业业绩成长。
案例四:岗位薪酬结构设计问题?
我现在所在的公司是工程咨询公司。只有20多个人。开业四年多以来都是固定薪酬。老板觉得满意就另外给钱奖励。之前公司也没有HR这个岗位。或者有都很快都顶不顺跑了。现在他聘请我回来,想改变公司现状。其中关键的点是要改变薪酬。因为这个有迫切的需求要改变了。
我从来没接触过薪酬设计这一块的事情。老板现在要求我们做岗位职责,后面有加上奖罚这一项。就是说。技术线分级,还有管理线分级。到达了这个线就给基本所有岗位比较统一的基本底薪+岗位工资(用来日常工作赏罚的)+领导奖(有带新人的有该奖励,如果没带好会扣除)+绩效提成。闫老师,这样的薪酬,我老觉得有点问题,但是看不出来具体有什么问题,希望能得到指导。
案例解析:
在薪酬设计中,关键的一点是设计薪酬结构。虽然公司人员不一定很多(20多人),但建议还是按照不同的岗位类别来设计薪酬结构,这样搭起来的结构,有助于企业专业人才的引进与未来发展。
案例五:如何进行岗位评估与薪酬等级设定
一般对一个岗位定薪,主要是根据它的岗位价值,这个价值的评定,我感觉光是人力资源部定肯定不行,是不是应该各个部门都参与,把评价标准量化,然后一起评分这样才好。但是一个岗位的价值选取,评分评价,又多不易量化,而且工作量也很大,所以每次我想对每个岗位进行价值评价都不太能进行起来。另外,业务与非业务部门薪酬如何协调?
案例解析:
进行工作分析、工作评价、员工评估后,形成职位薪资等级体系,这的确是一项专业性非常强的工作,而且还要定期根据市场情况进行更新。如果企业规模还可以,岗位多,专业性强,建议可以与第三方机构合作以项目形式做。如果企业规模不大,岗位整理后不太多,而且业务部门也能组织起来,那么,HR可以牵头做。第一次可能会复杂一些,但整理成形后,再经过更新就会清晰很多,而且,随着招聘、市场薪资的调研等工作开展,会越来越成熟,这也是HR一个积累的过程。
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更新日期
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案例主题
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