【6.18案例学习】校园招聘时，如何降低违约率？

经典案例学习：

案例一：校园招聘时，如何降低违约率？

广州某通信类技术企业M，为储备技术后备人才，组织公司研发、技术、工程部门到武汉高校组织校园招聘。在校招期间，需要招聘理工科毕业生30人，主要对口专业为软件工程、计算机和网络技术、电子信息工程等专业。经过初步的面试，笔试，初步确定符合岗位要求，有意向人员60人。正式签约时，公司优选了35人签约。然而，到了正式报到时，应届生只有12人到公司。这是招聘人员没有预计到的。请结合本案例分析，校园招聘时，如何降低违约率？

案例解析：

知识点：校园招聘违约管理，主要通过违约协议来对应届生进行约束。违约协议，是提高校园招聘成功率的一种方式，不是最终目的。应届生招聘对于公司在人才引进和培养，优化人员结构，提高员工素质，以及人才梯队建设都有很大的作用。

案例解析：本案例中，通过校园招聘来储备技术后备人才是可行的，对于违约风险处理建议如下：公司在校园招聘的过程中，主要是建立公司的影响力，并录用潜在的意向学生。有的学生签约后，因为有更好的选择，不履行签约责任。为预防这种情况，公司可要求学生在签订“三方协议”的同时，约定双方的责任和义务，明确违约的责任。从校园招聘的管理而言，尽量保证招聘的录用率，降低违约率。所以，在签订三方协议签订时，应沟通做好意向确认，同时应强调违约责任。对于违约人员考虑先协商处理，如果确实无意向也不需要强求。对于恶意违约的学生，应追究违约责任。另外，对于应届大学生考研成功的情况，建议不予追究违约相关责任，争取成为公司以后潜在的合作对象。

案例二：如何设计HR部门新同事的岗前培训课程？

身为HR，免不了要给员工上课，尤其是新员工。如果你们HR部门来了一位新同事，安排由你来给他做岗前培训，那么，请问： 结合企业实际，你会怎么来做这个培训？请设计一个岗前培训课程提纲。

案例解析：

今天这个话题设计得很好，HR部门培训过去培训过来，培训别的部门员工，更需要培训自己部门的新员工，既然近水楼台先得月，总要照顾照顾，今后是同事，工作起来也会有个照应，既可以相互帮助，也可以加强部门同事的团结，为今后完成部门工作共同努力，基于此，如果HR部门来了一新同事，让我来做培训的话，我会如此设计培训课程：

1、 全面了解他。从他的性别、简历、学历、专业、工作经历、职位、字迹、年龄、生活工作的区域、家庭情况、奖惩情况等书面信息了解开始；从招聘主管那里了解新员工的面试情况，包括谈吐表达、气质、健康、性格、兴趣爱好、服饰打扮、特长、优势劣势等。有了这样，就可以基本给该新员工定一个位。

2、 课程内容安排：在安排好食宿情况下，首先是公司基本情况介绍（包括公司简介、组织结构、部门结构、部门人员情况、公司管理制度、工作休息时间、后勤管理情况等）；然后是HR基本介绍（应该避熟就生，他熟悉的少说，不熟悉的多说，以吸引他），重点介绍公司发展和部门团聚力（这需要实事求是的介绍，或适当多用些模糊语言，也可以举一些公司项目的开展和部门同事相互帮助的例子）；最后是带领他到公司各部门、各区域边走边看，让其他人看到你十分重视他，特别关照他，让他也有一种受宠若惊的样子。

3、 培训人员安排：公司企业文化的介绍最好是公司副总级别以上的领导来培训，让新员工感觉被重视，其心气一下就起来，产生热爱公司的热情；再次是安排部门经理与他聊，明确工作内容、相关职责和要求等，相互再落实一些面试时不太明确的问题，以让他从热情中慢慢回到实际工作中来；最后是培训专员进行补充式培训，并带他“游览”公司，真正开始进行角色。新同事能够经历如此三层次的培训，是不错的安排，也容易让他更认可公司，起码对公司有了一种良好的第一印象。

4、 提醒一点：HR部门来了新同事，可能有一些HR者会感觉到某种压力，是来取代我的？如果业绩比我好怎么办？对于新招聘来的同事，我们没有必要去揣测招聘目的，也没有必要到处找听，否则对自己是不利的，因为领导有领导的考虑，如果领导告诉你是你的容幸，如果不告诉你是应当的事，你只需要做好自己的本职就好，对新同事要有一颗欢迎的心、容纳的情，只有这样，成长别人，才能成就自己。

       新员工进入公司的入职培训主要是让他了解公司，感觉到公司是重视他的到来就足够了，多一些人性关怀，少一些麻木不仁，本部门来了新同事，更要重视，更可以给予特别关照，切不可不冷不热或者藏着掖着，至于工作吸引力的诱训只能适可而止，否则“牛吹大了，牛皮也会破的”。

案例三：同一岗位不同薪酬的问题

关于薪酬我有几个问题想请教：薪资保密，却突然要自己参与发放工资，如何应对？

案例解析：

同一岗位不同薪酬本来是可以为员工所接受的，只要保证公平就可以。这种公平感是从薪酬的四个层面获得的，基本薪资、绩效薪资、长期激励、非经济性薪酬。从你提出问题看，可能在这四个层面都没有让员工感到公平。在这种机制下，除了会造成员工心态的不平衡、内部战斗力的消减，长期看，还容易造成优秀员工的离职，光靠内部保密是不可能实现的。建议尽可能重新设计薪酬结构，不同类型的薪酬指向不同的目标与结果，同岗可以不同薪，但要保证薪酬体系的内部公平性。

案例四：新老员工薪酬差异问题

现在很多企业面临的一个普遍的问题就是外招的员工比老员工工资高，由于市场行情的，如果薪酬没有一定竞争力，外部很难招到人，所以很多公司都会开出比现有岗位工资要高的工资来招人，而其实招来的人经验和能力上未必比老员工要优秀，这样就造成了内部的不公平，老员工会有不满和抵触情绪，甚至准备离开，但是如果给老员工调整薪资的话，就会牵连到一批老员工都要调整薪资，会给企业带来很大的成本，但是如果不提高老员工的工资，就会造成优秀的老员工的流失，想问这样的问题要怎么解决呢？

案例解析：

这是企业比较常见的薪酬管理问题，现在几乎所有的企业都在面临着这样一个问题，新员工薪酬比老员工高，甚至倒挂严重。一般从以下几方面入手：

1) 分析新员工薪资高的原因，找出症结所在。有几种可能，一种是掌握新技术的员工，他们在社会上供给少，所以工资高；另外一种是社会平均薪资提升的原因，从应届毕业生开始薪资就不断提升，水涨船高，薪资年年见涨；还有是行业平均水平增高的原因，如某行业发展后部分核心人才的平均薪资水平普遍上涨；最后是人员流动的原因，同一岗位人员有流失，再招同一水平的人才，都期望薪资有上涨。

2) 如果是新技术员工，如企业为了发展互联网业务，新成立一个部门，建议制定单独的薪酬体系，适应新人才、新业务。

3) 在社会平均工资提升的原因下，建议企业每年小步增薪，或者是采用年功工资的方式补贴部分老员工的工资，年功工资除了可以按照年度逐年上调外，还可以采用几年一奖的方式。

4) 如果是行业平均水平增高的原因，建议把企业的核心人才作为调薪的重点，每年定期调查行业情况，定期调，个别优秀的人才可以半年期调整，一定要留住这部分优秀人才，否则企业后续会更被动。

5) 如果是人才流动引起的新员工涨薪，只能是在后续调薪中对老员工给予一定的调整；或者可以逐步引入老带新的方式，减少核心人才从外部招聘的比例。

    总之，这是一个普遍的问题，但是否能够处理好，还要具体情况具体分析。

案例五：关于薪酬的问题：

关于薪酬有以下问题请教：

    1.如何将薪酬数据和财务数据相互衔接跟踪，以便HR工作不会被动；

2.关于股权激励的薪酬设置，不知道闫老师有没有什么建议？

案例解析：

股权激励是薪酬体系中长期激励的一种主要方式，主要目标是激励员工长期为企业服务，同时增强员工的凝聚力、提升关注视角，共享企业未来成长的收益。目前在上市公司、创业企业比较常见。HR在进行股权激励机制设计时，主要考虑以下几方面：

    1、实施目标：是为了募集资金、是为了保留核心员工、还是为了上市后回报创业者；

    2、实施前提：是否有股权或期权可以分配，是否有偿，是否享有平等的股东权益，是否作法律变更等；

    3、形式选择：目前通行的形式主要有股票与期权两种，各有利弊；确认有偿购买还是无偿分配；以及分配的周期；

    4、人员范围：一般分为核心管理层、管理层+骨干员工、全员几种；

    5、享受权益：是否分红、是否具有表决权；

    6、退出机制：中途离职处理、出售方式与周期。

    最后需要说的是，还要从企业的现实情况出发分析是否采用股权激励，我曾咨询过的一个企业，虽然实施了股权激励，但企业效益几年都不好，员工分不了红，上市也遥遥无期，员工都认为这是骗人的，没有起到应有的激励作用。

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