6.30

作者道天之骄子 2015-06-30 10:15 447

内容来自 2015-06-30 打卡话题

　　我在一家数码公司担任培训主管，讲师团队主要是由各部门业务骨干、资深管理层组成的。我们对内部讲师的激励有：对授课老师进行每小时50元的奖励，并且把讲师的授课课时数与其职位晋升进行挂钩。可实际情况是，讲师授课积极性依然不高。
　　现在很困惑，不知道有哪些办法可以提高内部讲师授课积极性？

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我，没有经历过类似的情况。

一、问题
1、数码公司，讲师团队由业务骨干、资深管理层组成。
2、对内部讲师的激励：授课津贴50元/小时，授课时数与职位晋升挂钩。
3、讲师授课积极性依然不高。

二、分析&建议
我们一直推崇企业内部讲师制度，并且陈列了很多好处，但即便是公司能有讲师津贴、晋升挂钩等措施，仍然起不到好的效果。因为要成为合格的讲师，干部/员工本人也需要克服很多困难。所以，HR在推进企业内训和内部讲师团队建立过程中，应当建立内部讲师平台的推送机制，帮助具备潜力的骨干、干部化解阻力，成为合格乃至优秀的讲师。具体分为以下几个方面：
1、企业文化的推送
企业的文化决定了什么样的精神是企业的核心旋律。如果要打造企业内部讲师团队，首先企业要形成尊师重道的文化思想。渴望被尊重，是每一个人内心的潜在驱动。所以，企业应当自上而下形成一种对尊敬、尊重内部讲师的态度，才能使干部、骨干从“要求讲”向“主动讲”转变。如果对于一名普通的业务骨干，老板都能带头以尊师之道以礼相待，那么广大干部员工又如何能不积极？相反，如果一位拥有出色分享能力的骨干员工，在课程结束后老板上司仍然是呼呼喝喝，粗口相向，那又怎么会让他继续配合工作？物质文明不再匮乏的当今，我可以不要这些小钱，甚至无所谓职位晋升。HR们，不要忽视荣誉的力量。
2、培养体系的推送
讲师的成长需要多方面的支持，不仅是需要经验丰富、专业知识强，更需要有课程整理能力和良好的表达能力。再厉害的老法师，如果缺乏演绎能力和抓住学员注意力的能力，那么其学习效果终究是难以保障的。有料的人不会讲，能讲的人缺料，两者兼修的凤毛麟角，这是很多企业的通病。所以，在完美的讲师匮乏之时，如何去打造一支素质和能力过硬的讲师团队，是企业应当主动考虑的问题。甄选素质、专业知识与能力符合要求的潜在讲师，通过TTT、沟通、知识管理等课程来培训培养，提升讲师的演绎能力，才能真正打造一支实力过硬的讲师队伍。
3、多方面政策支持推送
对于很多干部、员工来说，讲课往往是一种额外工作，而达到这种能力的人，往往企业本身已经委以重担。课讲好了，也只是锦上添花；任务若完不成，则是生死存亡。两相比较，孰轻孰重已十分明了。正如，猎豹没有尽力跑，只是饿一顿，而羚羊若不尽力跑，就丢了性命。
所以，对于已经明确授课任务的讲师，应当充分考虑其整体负担，适当降低或分摊其工作任务，才能为讲师授课质量提供更好的保障。
同时，HR应当明白术业有专攻的道理，一旦达到一定的高度以后，专业讲师Team必须与公司业务/管理team分开，并设以不同侧重。
4、讲师分步式回馈的推送
我们假设以一堂4小时的授课为例，按照案例公司的标准，4小时的课酬也就200元。然而，没有实际讲过课的人可能不太清楚，对于一名非专业/职业讲师而言，要从无到有形成一堂4小时的课程，需要多少精力的投入。从知识梳理到案例整理再到课件形成，在授课前甚至还要预演彩排。台上4小时，台下往往需要好几个4小时来支持。
也许，对于专业讲师来说，4小时的课程信手拈来，而且本身已具备课件库，课件材料的准备也不需要多少时间。然而，用专业的标准去衡量非专业的，本身就是一种错误。
再从将授课时数与晋升挂钩这一点来举例分析。但是有一点相信大家都是心知肚明的，即若要晋升，光授课时数达到标准是远远不够的。如果其他要求很难达到或者晋升的机会本身就很少，那么“授课时数与晋升挂钩”这句话就是一句空话。
由此可见，对于公司的内部讲师而言，回馈机制基本是无效的，那就无怪乎得不到有效支持。
所以，如何制定有效的分步回馈机制，是需要每一位HR结合企业自身情况去思考的。奖励的标准不能过于简单，要让大家蹦一蹦才能够得着，但也不能因为太难而导致大家躺倒不干。
大家不要来问我具体怎么干，一方面我说过这要结合企业的实际情况，包括：企业的文化氛围、薪酬标准、员工的构成及其思想特点等因素，另一方面，这也是HR体现价值的地方，大家应该自己去好好思考，不要轻易放弃这种乐趣。
5、多形式培训推送
并非台上讲、台下听才叫培训，这对于讲师压力很大，门槛也很高。除此之外，小型业务分享会、主题沙龙甚至一些小的团队活动等，如果能够运用得当，未尝不是培训。
定式思维，容易导致人们驻足不前。HR应当在这方面起到积极作用，帮助干部骨干从小步迈起。

三、总结
1、俗话说，台上十分钟，台下十年功。好的内训讲师，不是一蹴而就的，我们要通过企业文化、培养支持、政策倾斜以及合理的回馈机制来保障和促成内训师团队的建设。
2、分清员工驻足不前的真正原因，因地制宜，才能更好地推他们一把。毕竟“锦上添花”与“生死存亡”相比，显得微不足道。
3、制定游戏规则的人，一定要有实操的前瞻性。标准过低，激不起挑战的欲望；标准过高，则会让很多人直接放弃。
4、当达到了一定高度，必须区别对待。将讲师团队与业务/管理团队分开，工作重心不同，责任与报酬规则不同。样样全面等于样样平庸。

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