【7.6案例学习】HR菜鸟如何起飞最快速？

经典案例学习：

案例一：如何做好销售岗位高管人员的入职薪酬谈判？

某销售公司主要代理国际某知名品牌服务器，网络工程方案的规划、设计和实施。公司销售副总裁要求招聘1名市场总监，高管人员，男， 35岁左右，熟悉通信原理，网络工程，8年相关行业经验。市场总监工资组成：其中，基本工资15K/月，销售提成与业绩挂钩，通信，交通补贴1K,招待费用实报实销。经过面试后，共有3名候选人员符合公司的录用条件，可以被录用。其中，刘先生要求月工资12K/月，王先生要求月工资18 K/月元，张先生要求月工资20 K/月。请结合本案例分析，如何做好高管人员入职面试谈薪？

案例解析：

知识点：薪资谈判，薪酬谈判是针对候选人员做出是否正式录用的最后一个环节。薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平。这两点是薪酬谈判的出发点必须把握好两者的平衡。销售人员的薪资谈判，主要要考虑其工作架构中的浮动工资部分，提成与个人业绩挂钩。

案例解析：本案例中，不能够简单的认为刘先生的要求低就录用刘先生，考虑到工作岗位是销售业务性质，工资结构中提成部分要与个人业绩挂钩。实际上，本岗位的工资是一个薪酬区间，最低值是15K，最高值与个人的业绩相关。因此，可以考虑以下几个方面进行薪资的沟通：（1）人力资源部应向老板反馈沟通薪资的范围，了解具体岗位薪资的上下限。（2）沟通了解候选人员了解试用期能够接受的最低工资，设立试用期的考核目标。（3）将期望工资拆分为基本工资和提成工资两块，确定基本工资的范围。（4）明确界定提成与业绩考核之间的关系，设立超额任务完成奖金，在年底统一发放。综合以上几个方面，通过薪酬沟通谈判后，即可确定更合适的人。

案例二：团队业绩奖金捆_绑

有的工作需要团队成员互相配合才能达到良好效果，所以通过团队业绩奖金捆_绑，让每一个成员都愿意为目标去努力，往往会起到不错的效果。请问： 1. 你们有没有执行这种团队业绩奖金捆_绑的方式来激励员工？ A 有 B 没有 2. 如果有，请总结你们是怎么做的？ 如果没有，根据现有情况，你将会如何设计这个方案。

案例解析：

有啊。

团队业绩奖金捆_绑的薪酬激励方式主要用于项目型团队或难于划清个人业绩清晰界限的团队，这时候团队的业绩和成果往往不是靠一个人努力能完成的，而是需要靠一个团队，大家分工协作，共同努力才能实现的，如我们公司的大客户/大项目销售团队、客服团队、各研发项目团队等。

要很好的实施并有激励效果，有两项工作很关键：一是必须要明确团队成员间享受奖金的比例关系；二是要对团队成员在团队工作中整体表现进行绩效考核，并得出绩效分数。

第一步：确定比例。如大型项目销售，一般要由销售、技术支持、商务支持、客服等岗位人员组成一个团队才能顺利实施完成。公司规定他们之间的享受业绩提成的比例一般是销售：技术：商务：客服是4:3:2:1，特殊情况比例可适当微调报公司审批。若团队较大，销售/技术/商务/客服等各小组成员不止1人，一般还会指定各小组组长，组长所享奖金的比例是组员的1.2~3倍不等，根据组长的能力大小和对团队的贡献不同而有所侧重。而项目的负责人不直接拿业绩提成，而是拿整个项目的利润分享。

第二步：进行考核。有了比例还不行，得有一套考核方案来激励和约束团队成员，让表现好的能获得更多业绩奖金（多于他原有比例），而让表现差的则获得更少的业绩奖金（少于他原有的比例），通过这种二次分配实现更为公平合理的结果，让激励更有效果。

考核方案中的考核指标一般有项目投入时间、分派工作任务按期完成率、完成质量、关键事件（如推动项目提前完成，取得阶段性重要成果、积极协助处理项目困难或问题）等各指标构成。考核由项目负责人进行评价打分，根据这一考核结果，各团队成员都会得到一个相应的考核分数结果（百分制，最高为120分）。

第三步：奖金分配。各项目成员所得业绩奖金=项目业绩总奖金*各自所占比例*考核分数百分比/∑（各自所占比例*考核分数百分比）。

当然，以上这些分配比例和考核方案都是需要在项目组建时要提前明确制订并向公司申报审批，获批后需在项目启动会时宣布这个分配方案，让项目成员知悉并理解这个方案，以指导和激励大家努力达成目标，项目成员若对此比例或考核过程及结果有意见，可向人力资源部和主管项目的上级领导申诉。

案例三：HR菜鸟如何起飞最快速？

90后HR菜鸟一枚，也许太过于沉溺于当下的温水环境，以至于遇到您的文章后，突然惊醒，发现同是新一代HR，差距已然大到我还在原点盘旋，您已在我的视线里跑成了一个背影。所幸，您还留了一个背影，激励我去找到正确的方向和前行的方式。

    那么问题来了，我亲爱的OO老师，您能分享下您初涉HR时的学习、工作思路和方法么？如何才能快速高效地步入HR的正轨，以至于能像您一样拥有如此完整、前瞻、精准透彻的HR知识体系了然于胸？请给咱90后HR菜鸟稍稍指点一下吧。我目前的情况感觉就是有学习的心，却不知从那个点下手，想全面去学习HR的知识体系，却又牵绊于目前的工作，就是学的用不到，用的太零碎的知识，研究着经理的事，做着略杂的活，专注于自己的事，又怕学不全、学不深，专注于全面的学习，又很多目前难以用到现实中，一句话就是日益增长的全面学习HR知识的欲望与现实工作不对称、精力有限之间的矛盾。

对于新手HR，如何快速高效地全面学习HR知识体系，且将之运用于工作中？

案例解析：

其实我们也还是在HR路上的学习者，同三茅上真正的HR大牛还是有很长的距离，指点啥的谈不上，这里就将我的学习经验同各位HR分享。

    第一，体系学习。

    虽然属于天马行空的水瓶座，但OO对体系和逻辑有着近乎偏执的执着（以至于被我最心水的赵颖老师误认为是金牛或者摩羯），对于HR学习也是如此。

    第一步：零散知识梳理。这一点人力资源师考试（三级、二级）可以帮助冰蓝搭建最初的HR知识体系。尤其此教材经过了2014年的改版，去粗存精，对于初涉HR的新手们还是有一定用处的；

    第二步：模块深耕。通常经过了第一步的学习，大多数HR已经对HR六大模块有了初步的概念，但考试毕竟是考试，很大程度上只代表你有从事该行业的执业资格，真正运用到工作中会发现书本和实际存在很大差距。这时候就需要对各大模块进行深耕，以招聘模块为例，三级人力资源考试中只大概讲述了招聘的原则、方法、面试步骤、无领导小组面试的基本概念。但如何提高招聘效率，如何选择招聘渠道，如何制定面试题库却没有详细的描述。这里就需要对各模块进行单独的学习。OO的《HR养成计划》系列文正是OO在总结日常工作的基础上撰写（此处省去呕心沥血的前缀）。当然除了看网站上的文章，相应模块书籍的涉猎也是必需的。（你猜猜会不会是OO的神秘礼物？）

    第三步：融会贯通，自成一系。李小龙接受采访时曾说过一句话，刚练拳的时候，看拳是拳，练了一段时间，看拳就不是拳了，到了最后，拳仍是拳。大道至简就是这个道理。

    第二，工作思路。

    工作习惯：曾经有句话，看什么样的领导，就有什么样的下属。这句话虽然不是百分百正确，但却仍有一定的道理。刚进入职场，直线上级的工作思路对HR新手的影响十分明显，以OO本人为例，OO的上级是个严谨周全的人。于是OO做事就有了未雨绸缪的习惯。套用《小时代》里面宫铭的一句话：“永远都有PLAN B。”

    工作思路：别人只想到A，你要想到Z。这里强烈推荐大前研——《思考的技术》和巴巴拉•明托《金字塔原理》。

案例四：如何在没有招聘标准下选人？ 

我从事HR工作5年有余，面对招聘过程中，企业有或没有岗位匹配度的意识和执行能力，都让自己在工作中，左右为难。没有岗位胜任力模型，企业各层级招聘为所欲为，凭个人喜好和经验来判定人员合适不合适；即使有岗位匹配度意识和建立了岗位胜任力模型，一到实际操作中，往往会偏离方向。如何改善现在的这样一种状况，或是能够有哪些途径我去努力？

案例解析：

看到这个问题，突然觉得肿么有点像是学院派的捏？我就纳闷了，理论上讲，招聘时，我们需要以岗位说明书为依据，但是，这个岗位说明书会随时更新？要根据企业不同阶段的需求进行完善与补充？个人认为，就算同一个岗位，企业在创业期、发展期，成熟期，甚至是衰退期，对这个岗位的定义与需求都是不同的，这样就会出现一种局面，就是变化莫测的需求与一成不变的岗位胜任力模型的矛盾，在这种情况下，用人部门当然凭借自己的喜好来确定用人的标准，用谁不是用？为什么不选自己满意的，或是主管认为现阶段适合部门需求的，或是自己能驾驭的呢？

    至于如何改善，个人认为，在用人部门有招聘需求时，可以拿胜任力模型来与用人部门主管沟通，看看，这个模型的标准是不是符合用人部门对这个岗位的需求，或是关键的要素是不是满足用人部门主管的味口，如果不是，那就临时调整与完善，发现一个解决一个，这样慢慢来理顺这个模型标准。

    再者，不清楚你在公司是什么位置，公司体系如何，如果不正规或是不完善，或是你个人不是推动变革的主导者，也许适应，有选择的妥协也是个无奈中最好的选择，如果大家都是土八路，那么只要能干掉鬼子，谁说游击战就不是最合适的方法呢？

    以什么标准来选人只是方式，是不是选对人才是需要关注的结果。工具只是为结果服务，工具本身并没有好坏之分，合适的就是最好的。

    有些事，何必与自己过不去呢，领导又不是摆设，要充分发挥领导的协调作用嘛？做事得借势，还要选择恰当的时机，合适的人，对不同的人要用不同的方法，一句话，既然变成了泥鳅就别怕泥巴糊眼睛……

案例五：什么样的人适合在创业公司？.

我现在面临选择问题，内心有点纠结，想听听意见。我5月底离开上一家公司，目前在一家出创业的汽配公司做人事行政模块，已经上班两周，目前公司只有两个股东和我，其中一个股东主要负责研发，一个股东负责市场，我之前就认识负责市场的股东，被力邀过来负责行政人事工作，工作后发现各方面跟我的认知有一定落差，我对这个行业也是从来没接触过，感觉自己的信心和正能量一直在消耗。

    在做人事之前我做过外贸跟单，这两天，之前的一个澳洲的客户在中国的代理人出现了问题，不能继续做，想我回去帮她做，这份工作的话我就比较有把握，时间相对比较自由，收入也有一定弹性，风险自然也有，可是我的内心还是出现了纠结，理不出来一条主线，希望听听前辈的意见，

案例解析：

每个人心中都有一个创业梦，自己创不了，做成老臣子也不错。但并不是每个人适合创业型的公司。

    首先，我们看看创业型公司有哪些典型特征：1、人少，事杂；2、突发事件多；3、不确定因素多，可参照的范本几乎无。

    其次，再看看针对这些特征，什么样的人时候做创业公司的老臣子呢？1、不怕事多的，来事做事，身手麻利；2、不怕变化的，任他千变万化，内心坚定，不沮丧，不狂妄，见招拆招；3、灵活处事的，因为没有范本，摸着石头过河中，能有那么一点预见性，提前向河里扔石头，铺路的。你看看，你的个性属不属于以上范围，至少有两个，那么不妨坚持，如果少于两个，还是做你觉得舒服的工作吧。

    对了，补充一点，你的意见，其他股东是不是听得进去，这是高于个性条件的必要条件。

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