【7.7案例学习】如何在不同领导的夹缝中立足

经典案例学习：

案例一：员工欺骗公司订立劳动合同，劳动合同是否有法律效力？

某公司通过社会招聘一名销售主管，张某前往应聘，并提交从事多家企业销售主管的简历。企业对张某工作经历相当满意，于是双方当即协商签订了劳动合同，聘用张某为销售主管，试用期三个月。二个月后，企业发现张某的销售业绩差，对张某的工作经历产生怀疑，企业对张某提供的以往经历进行调查。经调查发现，张某所说的从事过销售主管纯属虚构。于是，企业当即做出了解除合同的决定。张某认为企业及时解除合同没有依据。双方签订了劳动合同，合同有法律效力。如果公司开除自己，公司应该给予经济补偿。双方于是发生争议。请结合本案例分析，员工欺骗公司订立劳动合同，劳动合同是否有法律效力？

案例解析：

案例解析：本案例中，张某欺骗公司订立劳动合同，劳动合同不具有法律效力。张某为了达到与企业签订劳动合同的目的，虚构担任销售主管的工作经历，骗取企业的信任，致使企业与其签订了劳动合同。张某的这种做法属欺诈行为，影响了企业的正常工作。因此，张某与企业订立的劳动合同应属无效合同，该无效劳同从订立时起就没有法律约束力。《劳动法》第十八条做出明确规定：“下列劳动合同无效：(一)违反法律、行政法规的劳动合同；(二)采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同；无效的劳动合同，从订立的时起，就没有法律约束力”。

案例二：企业年度业绩分享

发年终奖、整体业绩提成、经营利润分享或其它更长远的薪酬激励计划，等等，这些都跟公司的整体经营业绩和效益息息相关。做好这些方面的薪酬激励对稳定和留住员工队伍，激励骨干员工更有意义。那么，请问： 如何通过公司的业绩分享进行更为有效的薪酬激励？结合企业实际和你的实操经验，请具体分享。案例解析：

有关这个话题的阐述，我在之前的打卡中或多或少的提过一些，今天就具体来说说。

我们公司建立的是以经营结果（利润）为导向的绩效考核体系，企业、部门和个人的经营结果（利润）状况是我们关注的重点，也是实施激励的基础。业绩利润分享是公司各级人员考核方案中的主体部分，也是公司共赢文化价值观的核心体现。以销售系统为例，具体分享操作是这样的：

销售人员，年终奖发放的主要是第四季度毛利提成和年度利润分享（根据规模大小，会载留一定比例留在明年发放）。

经理级以上人员拿的是年薪方案，是建立在基础年薪之上的年度绩效考核方案。

而销售人员拿的工资是底薪+个人业绩季度毛利提成+个人业绩年度利润分享

无论是销售经理还是销售人员，工资方案中都有两项业绩分享，一是不需要业绩考核门槛的销售毛利提成，二是需要达到业绩目标门槛（完成年度目标的90%以上）的销售利润分享，即没达到目标的90%，就没有利润分享的资格。

以上两项，销售人员拿的是个人的，而经理拿是所辖团队的，所享受的分享都是有一个比例的（并不是拿全部），其中：

销售毛利=销售合同回款额-所售产品与销售单位或公司的结算价总额-安装费用

利润=销售毛利-各项销售费用-人工成本（各项工资福利和提成等）

核心的是，实施好业绩分享的前提把个人、销售单位都当成一个虚拟的“经营实体”或“利润单元”，并跟公司相互之间制订内部结算价，而且是层层结算。即公司以销售单位（区域/部门或分公司）有一个产品销售结算价J1，而销售人员（个人）又跟销售单位有另一个销售结算价J2，J1是小于J2的，这样销售单位才有业绩分享的空间；而销售人员要对外销售合同价为H，H是要靠销售人员去谈判出来的。

聪明的销售人员会发现，如要获得毛利提成，其H至少要大于J2加上安装费的总和，才有得拿；而要想获得更多利润分享，则有两个方法，一是提升销售毛利（提高销售合同价、降低安装费用），二是控制销售费用（节省开支差旅费、招待费、招投标费用等）。

同样的，聪明的销售经理要想获得更多业绩分享，即要提高团队业绩，节省团队开支。

通过以上这种层层结算，上下联动的考核机制，就将公司的销售经营指标和利润指标与部门和个人紧密的联系在一起，实现了全面的共赢共享激励效果。

案例三：如何通过绩效工作体现HR价值

我是主做绩效的，一个半月前我跳槽加入现在的公司，现在的公司绩效各项会较之前的公司成熟，很多绩效事项也更加深入，但是考核要求及标准却没有上家公司量化（可能每个公司实际不同）。刚入职，想做出点成绩，做个项目，但是本人不是HR专业毕业，对绩效也一知半解，很多专业书籍也在看，但是公司已经在基本实行，我应当在哪些方面突破来体现自己的工作价值呢，

案例解析：

这个问题也是近年来HR领域很火的话题，而绩效也是人力资源工作中很重要的一个方面。这里和夏夏king分享一下OO的想法，希望能对你有帮助。

    首先，先为夏夏的敬业奋进点个赞！刚进入公司，就已经从公司的角度思考，如何改善公司绩效体系。绩效一事，想搞砸很简单，想搞好却很难。原因无他，绩效在很多人眼中就是“人为刀俎，我为鱼肉”的代名词，因此想要通过绩效来体现HR工作价值，需要慎之又慎。

    其次，定天时，摆正定位，弄清关系。相比较于立刻着手开展绩效改善工作，新进入公司的HR们或许应先摆正定位，弄清关系，绩效改进是否是当前公司迫在眉睫之事，公司的现有的文化、上级、人员对于绩效改进是什么想法？都需要考虑，以免出师未捷身先死。为了绩效而绩效，不是绩效的最终目的。

    再次，确地利，知己知彼，百战不殆。确定上级意愿，天时地利人和之际，做一个初步的绩效诊断，对公司的绩效情况有明确的了解，重点攻坚。

    接下来，保人和，上级BOSS，部门领导一条心，绩效改进稳进行。完成以上2点后，剩下的事情就是确定指标，改善推行了。这时候HR就需要都上级BOSS，各部门经理保证沟通，取得各部门带头人的支持，跟进各部门指标的制定。

    最后，绩效跟踪改进落实，考核不断情。绩效改进推行后，及时关注员工对新绩效指标的反馈，定期完善绩效指标，落实考核成绩，使绩效考核真正落到实处。

案例四：如何在不同领导的夹缝中立足 

我目前所在的HR部门面临这样一个局面：分管HRD的总裁是位学院派，喜好谈理论，总是认为部门从上到下都不懂人力资源，因而经常插手具体的人资事务。据说连一张录用审批表的样式都是总裁亲自做的。

    现任HR总监已在这个公司做了六年，每天的工作除了被总裁骂，就是各种找业务部门谈话。总监对下属工作任务的分配经常是一团乱，一会儿按模块，一会儿又要分BP，半年就变了三次。

    去年校招，开始的时候各种折腾，又是考评标准，又是笔试题，忙到最后11月份才启动，总共才招了十几个人，导致今年社招压力前所未有的大。

    我的本职工作本来是集中在劳动关系的，任务量已经趋近饱和了，目前总监大人又让我协助社招邀约面试。如果真的老老实实按她要求做，一是肯定要加班，而且没有加班费；二是做的纯体力活，没技术含量不说，凭我一人之力也无法扭转薪资低招人难、留人更难的局面。这是一个做不出成绩的工作。

    请教老师，身在这种“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的部门，该如何立足才能不被踩？

案例解析：

首先，我们要知道，理论在理论上永远是对的，补充一句，理论在实践过程中被证明是对的，那么理论就是对的，如果不能在实践中被证明是对的，理论就是纸上的空话。

    其次，你公司这个情况，确实有点麻烦，一般来说，大佬间的斗争，最先死的往往是小喽喽，也许你公司的总裁需要想想诸葛亮是怎么死的……你总裁是纸上谈兵再加事必躬亲，HRD又是没头苍蝇病急乱投医，这样的组合，如果不出点事，那还真是祖坟上冒青烟——高香直冒！

    再次，如何才能自保呢？这种情况下，就算是咱，俺恐怕也得说句，臣妾真的做不到呀！有三策可以参考：

    上策，对总裁与HRD进行评估，谁的位置稳，就听谁的，抱大腿也得挑粗的抱，这样呢，做事时，多汇报，让对方知道你在做什么，争取赢得对方的好感，这样另一方就算想针对你时，不看僧面也得看佛面了。

    中策，两头讨好，谁都不得罪，做事时，原则上对直属上级负责，重要事情可以抄送上级的上级，取得双方的谅解，如果双方意见相左时，谁先下命令，就听谁的，对于后下命令的领导，表示执行可以，但是先得让先下命令的领导知道，或是她们双方协商一致时，自己再行动。

    下策，两边都不讨好，只做自己本职工作，靠个人人品与能力立足，让自己成为一个能做事，做成事，对上位者有用的人！

    最后提醒一句，跟对人，比做对事重要，斗争有风险，选择需谨慎，走一步得想三步呐，人生最痛苦的事就是，明天就要解放了，今天还没有起义就牺牲了！所以，当你领导问你，what are you 弄啥呢，你最得回答，我错了，马上改，这个时候时候，态度远比做啥重要！

案例五：小平台到大平台怎么平稳过渡？

背景说明：本人于今年4月份进入一家上市台资企业，隶属本地分公司的人资副理，直接对总经理负责。之前有4-5年的中小型企业的人事经理工作经验。

    问题说明：环境和平台的改变，自己很不适应。培训方面的缺失，使自己雪上加霜。寻求帮助时，常常收获的是说明书或者很简单的回答，还是不明所以。自己担心外界质疑能力，就闷头自练。人际方面，因为团队成员80%是新入职的人员，所以交往还可以。

    请问：如何平稳过渡，需要注意那些方面？因为原有的专业基础还需要提升，如何自学？想请老师推荐一些书籍和在线课程。

案例解析：

无需妄自菲薄哦，中小企业4-5年人事经理的经验，在我看来足以应付更大规模公司的人资工作。

你看，我的分析是这样的，看我说得对不对：

    1、小公司的人事经理，就是神一样的存在，事无巨细，必有他参合，要么是公司人少没人去办，要么是老板信任，只让他办；

    2、小公司的人事经理，是十项全能，社保从开户到增减员到年审，招人从谈广告到入职，工资从考勤到考核，大公司分给几个模块做的，他一人带两个兵就搞定了；

    3、小公司的人事经理，是人精，用邻居评价我奶奶的话，天上飞过的大雁是公是母，她都知道（我奶奶是居委会书记）

    你担心的问题，其实都不是个事。如果你所在的公司制度完善，你想要的过往人资工作如何开展的，应该有成套成套的资料。你找领导要来看看，看了，你也就知道以前怎么做的，现在在此基础上改善；如果公司提供不了，说明他一点都不像你想的那样完善。那就更不用怕了，你立的规矩就是新规矩了。

    如何平稳过渡，上文已回答。如何提升自己，我推荐三茅时代光华八大全能网院，性价比高，实操性强，比如如何做人才盘点，如何制定培训计划等等，不过好像现在优惠期过了。推荐书籍则在我的电子书《一个HRD的真实一天》中，有提到。

  祝你一切顺利，加油。    

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