用心做事，放平心态，赠人玫瑰手有余香

作者薄荷悠果 2015-07-07 10:03 518

本文是对话题：HR如何成为真正的业务伙伴？的摘抄和点评 收起↑

　　我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题；部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
　　于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好？

流音桥说：

一、问题
1、中小型技术企业人力资源部负责人，自认为做了很多实事，但未被老板、部门认可。
2、老板要求人力资源部多结合企业实际情况，从业务角度思考解决问题。业务部门说不要成天想着管，要实实在在的支持。
3、积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，效果不明显。

二、分析&建议
1、理清自身定位与各方面关系
老板说的对不对？老板说的没错，作为管理者，特别是HR，闭门造车往往达不到最好的效果。
部门说的对不对？部门在干活，为企业创造效益，作为管理者，应当为他们排忧解难，提供支持，当然，管也是要管的，以免过于松散对企业造成负影响。
所以，对于HR等职能管理部门而言，认清自己的定位很重要。
学过人力资源管理理论的人都知道，我们的4个角色定位：变革推动者，业务合作伙伴，领导者，人力资源专家。4个角色定位互相作用，互相影响，而如果任何1个独大，都会造成不平衡和不和谐，很多问题也是由此而产生。
从案例来看，做了很多实事而老板、部门不认可，那么多半是变革推动者和领导者两方面过于强势造成。所以，案例提出的，如何加强业务合作伙伴角色，也是正确的思路。
2、管理意识和视野高度
三流的管理者，制定一些规则，往往是站在自己的角度，于己方便，不考虑他人死活。
二流的管理者，制定规则时能够考虑参与部门或对象执行的可行性（在达到自己目的的同时，尽可能减少业务部门的冲突或者执行上的不便，降低内耗），能够合理有效地解决问题改善企业状况。
一流的管理者，在制定规则时，不仅考虑了制度的可操作性和实效性，更能够站在一名企业高层的位置，考虑短中长期持续改善和企业整体效率的提升。
优秀的管理者，在制定规则或者制度的时候，往往会给自己留两个“口”，即活口和接口。
（1）活口：任何一个制度都难以保证绝对的无懈可击，更何况涉及到人的问题总是复杂的，实际情况一直在变化。所以，在规则和制度制定时，除了要尽可能考虑多种可能性，提出对应的处理方式以外，更要留下一定的灵活处理的口子（譬如，发生当制度描述中所有的情形都不适用的情况，如何变通处理等等）。
（2）接口：好的管理者不会只做一名救火队长，TA的心里一直会存在一幅蓝图，任何一个动作，都只是这个蓝图上的一块拼图。拼图的块与块之间，都是有接口的。同样，制度与制度之间，也是要有接口的，只有这样，将来才能形成整体规模效应。别的例子不多说，至少绩效与薪酬的关联性，谁都不否认的吧？如果谁能把绩效和薪酬做成两个完全独立的模块，效果很好而不产生问题的，我先膜拜TA一下。
3、业务合作伙伴的工作思路
（1）姿态要放低，心态要放平
很多人说，我已经是作为业务合作伙伴去做了，但是他们就是不听我的。那么请考虑几个问题：
A. 你是真心的站在对方的角度考虑问题了吗？
B. 遇到矛盾或问题的时候，你首先考虑的是自己还是对方？
C. 你有错，他也有错，你是先改自己的还是先指出对方的？
D. 收到委屈、不理解，一笑了之，以实事证明，还是奋起互咬鱼死网破？
（2）带着脑子去，时刻保持思考
“积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。”这就有点奇怪了。
“积极参与各部门会议”——是用心去听了吗？他们谈论的问题你懂吗？没搞懂的话有没有去找部门的人员去问？他们的问题能否从HR的专业角度去给予支持？能支持到什么程度？计划和进度？怎么配合实施？
“与各部门紧密沟通”——你们在沟通些什么？每次沟通的目标清晰与否？对于问题作了哪些尝试？双方坚持己见还是各让一步？最终有没有达成一致意见？是带着嘴巴耳朵去沟通，还是带着脑子去沟通？当前层面的沟通解决不了的时候，是否将问题升级至更高层面沟通解决？
老板那边的交待——你与各部门沟通了哪些问题？你们最终形成了怎样的意见？预期的结果是怎样的？是否符合公司的战略发展方向？存在什么样的困难？需要老板这边什么样的支持？产生费用有没有做过预算？
无论做什么事情，都要时刻保持思考，不停地考虑这些问题，工作才能落到实处。而且，大家都是为企业做事的，没有什么高低贵贱，凡事能给予方便的，没有必要你死我活。赠人玫瑰手有余香。
（3）借力打力，绕石而过
一步做不完的分两步，一个人做不掉的团队一起做、甚至联合相关部门做。使唤他人的时候，一定要有取有予，别人才肯为你卖命。
做的时候若产生新的问题要及时修正，不盲目认死理，懂得“流水绕石而过，不因山石之阻而纷争”。
（4）有错要纠，以和为贵
有时候，业务与管理的矛盾也并非管理者的不到位，对于有些业务人员的无理相向，我们也没必要忍气吞声。但是，请尽量遵循2个原则：一是先补己过，后指他人，有理有据，一击即中；二是得理饶人，以和为贵，合作共赢。
第一个原则是，自身工作要到位，才能去纠正他人的偏颇，否则，他拿桨指你，你拿帆甩他，这船永远到不了彼岸。
第二个原则是，HR的工作永远与人相伴，上有政策下有对策，明着不对立，暗中消极应对，也够你难受了。所以，以和为贵很重要，咱们都是拿公司的钱为公司做事，仅此而已。

三、总结
1、业务合作伙伴是HR工作中必须考虑的，也是现在企业越来越重视的一个方面，闭门造车的时代已经一去不复返。
2、既然是特殊的合作伙伴关系，我们就必须要放低姿态、放平心态。
3、“做了”和“做好了”是2个概念，不带脑子做10件事未必比带着脑子做1件事来得有效。好与坏的评判标准，往往不是自己，即便是包含自评的考核，权重也是不管的。
4、我们的目的，都是为企业好，并且从企业的好当中获取自己的利益。没有完全过不去的坎，没有不可以谈的事，赠人玫瑰手有余香。

四、延伸阅读
优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色：人力资源管理专家、业务伙伴者、领导者和变革推动者，需要具备二十二种素质。
1．人力资源管理专家 (HR Expert ）：熟悉组织或企业人力资源管理的流程与方法，了解政府有关人事法规政策；该角色具备一种素质。
2．业务伙伴者 (Business Partner)：熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效的执行。该角色具备十二种素质。
3．领导者 (Leader)：发挥影响力，协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利需求的关系。该角色须具备八种素质。
4．变革推动者 (Change Agent)：协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助。该角色须具备十五种素质。
其中，业务伙伴者、领导者、变革推动者这三种角色构成了IPMA人力资源素质模型培训项目的重点。

我的点评

一、问题
1、中小型技术企业人力资源部负责人，自认为做了很多实事，但未被老板、部门认可。
2、老板要求人力资源部多结合企业实际情况，从业务角度思考解决问题。业务部门说不要成天想着管，要实实在在的支持。
3、积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，效果不明显。

二、分析&建议
1、理清自身定位与各方面关系
老板说的对不对？老板说的没错，作为管理者，特别是HR，闭门造车往往达不到最好的效果。
部门说的对不对？部门在干活，为企业创造效益，作为管理者，应当为他们排忧解难，提供支持，当然，管也是要管的，以免过于松散对企业造成负影响。
所以，对于HR等职能管理部门而言，认清自己的定位很重要。
学过人力资源管理理论的人都知道，我们的4个角色定位：变革推动者，业务合作伙伴，领导者，人力资源专家。4个角色定位互相作用，互相影响，而如果任何1个独大，都会造成不平衡和不和谐，很多问题也是由此而产生。
从案例来看，做了很多实事而老板、部门不认可，那么多半是变革推动者和领导者两方面过于强势造成。所以，案例提出的，如何加强业务合作伙伴角色，也是正确的思路。
2、管理意识和视野高度
三流的管理者，制定一些规则，往往是站在自己的角度，于己方便，不考虑他人死活。
二流的管理者，制定规则时能够考虑参与部门或对象执行的可行性（在达到自己目的的同时，尽可能减少业务部门的冲突或者执行上的不便，降低内耗），能够合理有效地解决问题改善企业状况。
一流的管理者，在制定规则时，不仅考虑了制度的可操作性和实效性，更能够站在一名企业高层的位置，考虑短中长期持续改善和企业整体效率的提升。
优秀的管理者，在制定规则或者制度的时候，往往会给自己留两个“口”，即活口和接口。
（1）活口：任何一个制度都难以保证绝对的无懈可击，更何况涉及到人的问题总是复杂的，实际情况一直在变化。所以，在规则和制度制定时，除了要尽可能考虑多种可能性，提出对应的处理方式以外，更要留下一定的灵活处理的口子（譬如，发生当制度描述中所有的情形都不适用的情况，如何变通处理等等）。
（2）接口：好的管理者不会只做一名救火队长，TA的心里一直会存在一幅蓝图，任何一个动作，都只是这个蓝图上的一块拼图。拼图的块与块之间，都是有接口的。同样，制度与制度之间，也是要有接口的，只有这样，将来才能形成整体规模效应。别的例子不多说，至少绩效与薪酬的关联性，谁都不否认的吧？如果谁能把绩效和薪酬做成两个完全独立的模块，效果很好而不产生问题的，我先膜拜TA一下。
3、业务合作伙伴的工作思路
（1）姿态要放低，心态要放平
很多人说，我已经是作为业务合作伙伴去做了，但是他们就是不听我的。那么请考虑几个问题：
A. 你是真心的站在对方的角度考虑问题了吗？
B. 遇到矛盾或问题的时候，你首先考虑的是自己还是对方？
C. 你有错，他也有错，你是先改自己的还是先指出对方的？
D. 收到委屈、不理解，一笑了之，以实事证明，还是奋起互咬鱼死网破？
（2）带着脑子去，时刻保持思考
“积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。”这就有点奇怪了。
“积极参与各部门会议”——是用心去听了吗？他们谈论的问题你懂吗？没搞懂的话有没有去找部门的人员去问？他们的问题能否从HR的专业角度去给予支持？能支持到什么程度？计划和进度？怎么配合实施？
“与各部门紧密沟通”——你们在沟通些什么？每次沟通的目标清晰与否？对于问题作了哪些尝试？双方坚持己见还是各让一步？最终有没有达成一致意见？是带着嘴巴耳朵去沟通，还是带着脑子去沟通？当前层面的沟通解决不了的时候，是否将问题升级至更高层面沟通解决？
老板那边的交待——你与各部门沟通了哪些问题？你们最终形成了怎样的意见？预期的结果是怎样的？是否符合公司的战略发展方向？存在什么样的困难？需要老板这边什么样的支持？产生费用有没有做过预算？
无论做什么事情，都要时刻保持思考，不停地考虑这些问题，工作才能落到实处。而且，大家都是为企业做事的，没有什么高低贵贱，凡事能给予方便的，没有必要你死我活。赠人玫瑰手有余香。
（3）借力打力，绕石而过
一步做不完的分两步，一个人做不掉的团队一起做、甚至联合相关部门做。使唤他人的时候，一定要有取有予，别人才肯为你卖命。
做的时候若产生新的问题要及时修正，不盲目认死理，懂得“流水绕石而过，不因山石之阻而纷争”。
（4）有错要纠，以和为贵
有时候，业务与管理的矛盾也并非管理者的不到位，对于有些业务人员的无理相向，我们也没必要忍气吞声。但是，请尽量遵循2个原则：一是先补己过，后指他人，有理有据，一击即中；二是得理饶人，以和为贵，合作共赢。
第一个原则是，自身工作要到位，才能去纠正他人的偏颇，否则，他拿桨指你，你拿帆甩他，这船永远到不了彼岸。
第二个原则是，HR的工作永远与人相伴，上有政策下有对策，明着不对立，暗中消极应对，也够你难受了。所以，以和为贵很重要，咱们都是拿公司的钱为公司做事，仅此而已。

三、总结
1、业务合作伙伴是HR工作中必须考虑的，也是现在企业越来越重视的一个方面，闭门造车的时代已经一去不复返。
2、既然是特殊的合作伙伴关系，我们就必须要放低姿态、放平心态。
3、“做了”和“做好了”是2个概念，不带脑子做10件事未必比带着脑子做1件事来得有效。好与坏的评判标准，往往不是自己，即便是包含自评的考核，权重也是不管的。
4、我们的目的，都是为企业好，并且从企业的好当中获取自己的利益。没有完全过不去的坎，没有不可以谈的事，赠人玫瑰手有余香。

四、延伸阅读
优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色：人力资源管理专家、业务伙伴者、领导者和变革推动者，需要具备二十二种素质。
1．人力资源管理专家 (HR Expert ）：熟悉组织或企业人力资源管理的流程与方法，了解政府有关人事法规政策；该角色具备一种素质。
2．业务伙伴者 (Business Partner)：熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效的执行。该角色具备十二种素质。
3．领导者 (Leader)：发挥影响力，协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利需求的关系。该角色须具备八种素质。
4．变革推动者 (Change Agent)：协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助。该角色须具备十五种素质。
其中，业务伙伴者、领导者、变革推动者这三种角色构成了IPMA人力资源素质模型培训项目的重点。

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