【7.8案例学习】如何提高职场生存能力

经典案例学习：

案例一：如何对销售人员进行薪酬激励？

好的销售人员是激励出来的。具体的销售目标与提成该如何定，怎么来科学搭配才更有激励性，又怎么来防止“肥了个人而损了公司”等现象发生？这对HR来说不是一件容易的事情。那么，请问： 你们公司对销售人员的薪酬激励是如何做的？请具体分享。

案例解析：

谈我们销售人员的薪酬激励模式。

一、基层销售：

基层销售人员的薪酬结构是：底薪（2K~3K）+销售回款提成+个人销售毛利提成（季度）+个人销售利润分享（年度）。

销售人员的底薪一定不能太高，太高就养懒人了，销售就没动力了，我们的定薪原则是底薪够他个人基本生活所需就行，要拿高薪，得拼业绩。一般业绩达标的销售人员，以上后三项薪酬的比例关系是1：1：1。成熟达标的销售人员，其底薪和后三项浮动薪资之和的比例一般是2：8左右，更好的后面的数字还可以更大，如2：9或2：10等。

销售回款提成没有门槛，当月有多少合同金额回款，就以此计提当月回款提成。

销售毛利提成有门槛，即有毛利大于0才有的提，负数不仅没有，还要从其第一项回款提成里扣除相应比例金额，作为销售不利的责任承担损失，这样一来，销售人员就不敢为了成单冲量而乱报低价了，乱报高价也不行，成不了单，那什么都没了。

销售利润分享的前提是要至少完成年度业绩的90%这个销售门槛，才有资格享受，否则没有。即那怕是你再会做单，利润再高，没有达成销售目标的90%，就不给你分享利润。另外，即使达成了销售，也享有了毛利提成，但最终算下来，销售利润却为负数，同样的也要从其毛利提成里扣除相应比例金额，作为销售不利的责任承担损失。

这样做的目的是提醒和牵引销售人员眼里不要只盯着销售利润，也要有销量规模上去才行，即要利润，更要规模，因为只有每个销售人员都达成了90%任务的销售规模，公司目标才能基本达成，企业、团队和个人三方都才能有更大的利润空间。

如何让毛利提成和利润分享更高，我昨天的打卡已经说过了，就不再累赘了。

二、区域主任

区域销售主任的薪酬激励模式跟基层销售人员基本一致，只是多了一个导师奖励，即可以有资格当导师带领新员工，当新员工合格转正并能存活半年以上，半年后可获得每人2~3K不等的奖励（参考所带新人业绩而定），可带新人数量上不封项，鼓励他们多带新人，并且新人带的好的优先晋升提拔。

三、销售管理层

销售岗位级别再往上走，就到区域经理、部门或分公司销售经理，再到大区销售总监，这些销售管理岗位的薪酬激励的出发点是基于其团队业绩经营的好坏来衡量，其薪酬结构组成是：

基本月薪+所辖区域或团队的销售毛利提成（季度）+所辖区域或团队的销售利润分享（年度）。

为什么不给区域经理销售回款提成？是因为让他们更多的关注区域或团队的经营总盘子，让他们更多的培养和辅助下面的基层销售和区域主任等做好业绩、毛利和利润。从薪酬激励上鼓励他们在成就他人成功和获利的同时，让自己获利和成功，所享受的经营果实也不只是一个人的，而是整个团队的盘子规模。这样，他们就会拼了命地帮助业务人员打单，拼了命地培养更多优秀的业务人才。

层层上推，部门或分公司经理、大区销售总监的薪酬结构和激励模式也是类似于区域经理的，而且越往高层走，其享受的销售毛利提成占收入比重越小，而销售利润分享则越大，考核方案针对最终利润结果的牵引就越明显。

这些人执行的都是年薪制，跟公司签的是年度绩效考核方案。值得一提的是，他们考核方案中不仅有自己区域或团队的业绩考核目标，同时也要适当承担上一级区域或团队的业绩考核目标，即上一级完成的不好，也会影响到自己的考核结果，这种作用是迫使他们不再本位，需站在更高一级的角度来考虑和处理销售问题，而不是一味地只盯着自己的“一亩三分地”，也要兼顾上级盘子的总体经营情况。

四、销售目标制订

各级销售目标的制订有自上而下和自下而上两种，为了防止销售人员跟团队或公司博弈目标而投机取巧，公司有相应的激励和约束机制。即公司首先会根据全面的分析，会自上而下地制订一个明确的销售任务目标，员工自己也可自下而上的制订销售目标，两者一结合，目标一致，即按常规的提成或分享比例来算，员工若提出更高或更低的销售任务目标，那么其相应的提成和分享比例也要相应折算，即高则更高，低则更低了。举个例子说明一下，若公司定的任务目标是100万，回款提成是6个点、毛利提成是8个点，利润分享是10个点的话；如果员工领任务目标是120万，提成点数就乘于原有的1.2倍，反之，若员工领任务80万，则提成点数就要乘于原有的0.8倍。这样一来，大部分员工还是会接受公司的目标的，即使不接受，也不会差太多。

五、超额激励

如果员工超额完成各项任务指标，那么超额的部分，其提成点数实行分段阶梯式增长，即越额越多，提成越高（当然有个最高封顶的控制线），鼓励员工拼命超越更高点。举个例子来说明一下，超额10万以内的，其提成按6%计算，超额20万的，其10万至20万之间的提成按8%计算，超额20万以上的按10%计算。

案例二：员工退休后应聘，发生事故能否认定工伤?

张某， 65岁，退休后应聘到某工厂从事仓管员工作，双方没有签订劳动合同，也没有办理工伤保险。2012年10月7日，张某在上班时，一辆进厂运货的货车将其撞伤。张某受伤后向当地劳动行政部门要求做工伤认定。请结合本案例分析，员工退休后应聘，发生事故能否认定工伤?

案例解析：

案例解析：本案中张某与工厂之间虽未签订劳动合同，但双方对存在事实劳动关系，并且存在在工作中遭受伤害的事实。《劳动法》及《工伤保险条例》等相关法律法规未对超龄劳动者与聘用单位之间的用工做出不属于劳动关系的排除性规定。因此张某有依照《工伤保险条例》的规定要求享受工伤保险待遇的权利。我国《劳动法》没有规定劳动者的上限年龄，聘用超龄劳动者不违反法律法规的禁止性规定，只要他们之间劳动关系（包括事实劳动关系）成立，超龄劳动者在工作中受伤，一样属于工伤认定范围并应享受工伤保险待遇。超龄劳动者只要与聘用单位之间存在劳动关系，且发生了工伤的事实，即应认定为工伤，并享受工伤保险待遇。

案例三：招聘如何做到人岗匹配

我在公司主做的人资模块是招聘，公司主要招聘的人员是销售，总有种月月招聘月月招不到合适人的感觉，员工离职率也比较大，因为人做销售一段时间后总会进入倦怠期，如果公司销售员工晋升渠道狭窄的情况下，人员更换频率多高才对企业更有利？

案例解析：

1.招聘对象无法人岗匹配？

    首先，思考为什么月月招聘，却始终找不到合适的人员的原因。OO在《HR养成计划》中提到过，无法人岗匹配的首要原因，通常出在招聘条件上。

    a. 招聘条件是否符合公司实际情况？

    以蜗牛君招聘销售人员为例，如果蜗牛君所在的公司是家中小型民营企业，招聘条件中，销售人员的背景要求却要求从某某行业领袖，某某知名企业背景。一般来说，行业领袖能支付的薪资更高，平台更广，人脉更丰富。那么销售人员为什么要选择蜗牛君所在的公司。而这些知名企业出来的销售人员的绩效，是否一定比普通公司出来的销售人员绩效高，更能达到蜗牛君公司的要求？

    b. 招聘条件所依据的职位说明书，是否包含了公司销售人员所依据的关键绩效？

通常情况下，招聘条件分为硬性指标和软性指标。硬性指标即为学历、证书、工作经验；软性指标即为工作绩效、工作思路、学习方式、团队合作。这些条件是否同蜗牛君公司的销售人员的绩效挂钩？例如：要完成公司月销售额100W的指标，这个未来的销售人员是否一定需要本科学历，一定需要某些方面的资质证书？公司曾经的高绩效人员是否只有满足目前招聘条件的情况下才能做出100W的绩效？

    c．招聘过程中，是否考察候选人的求职动机，需求是否同公司的战略目标相一致？

    这个问题同样关系着该员工在公司的稳定性，面试官在面试的过程中，是否对候选人的求职动机，性格，隐形需求做出精准的识别。

    2.人员离职率多高，对公司有利？

    a. 确定离职率高的原因，从消防员到指挥员；

    b. 参考行业内离职率水平；

    c. 明确本企业现状，制定企业内离职率预警线，预警线的制定可参照单位人均创利，百元工资利润收入设定；

    d. 设定关键人才离职预警线。在企业离职率预警线的设计下，同时确定关键人才离职率预警线；

    e. 制定员工关爱机制，进一步降低员工离职率。

案例四：如何提高职场生存能力 

我从事人事工作四年，一直专注专业技能的提升，给自己定位人力资源管理层次。现在欠缺职场生存能力，如何能够在职场如鱼得水？

案例解析：

职场生存能力不仅仅是你需要，我想，只要还在职场上混的，都需要这个能力；职场如战场，战场是什么？毛主席说过，战争的目的就是，保存自己是主要的，消来敌人是次要的，所以，我们在职场上混，第一个需要明确的就是让自己活下来。

    要想在职场上吃得开，混得好，无非就两条，做人与做事。

    做人呢，眼界要开阔，心胸要大气，既要守住自己的底线，又要与人和善相处，说白了，就是如果不想同流合污，那么你可以适当的和光同尘，不能众人皆醉我独醒，那样你就危险了，人性如此，你与众不同，你比别人优秀，那么，你就是别人眼中的敌人。

    提到做事，这个也没有万能钥匙，不过，个人认为，先要摆正自己的位置，其次，做自己该做的事，做自己能做的事，再次，做领导想做的事，最后，如果不能做正确的事，那么就把事情做对！

    一个人的成功绝不是偶然的，这个需要不断的实践与自我总结，甚至，只有你吃过亏，上过当，躺过枪，掉过坑，你才会有体会和感悟，就像，只有吃过梨子，才能知道梨子的味道一样呢，不过，没事可以看看《为什么选你做HR经理》（点这里试试），那些别人不说的经验与规则，可是作者血泪分享，跳楼大甩卖，一般人，真的不会告诉呢！不看广告，只看疗效喽！

案例五：职场妈妈怎么自我修炼

我是一位工作近5年的人资菜鸟，不是人资专业出身，之前的自己，每天都是忙的团团转，自己也因为忙觉得乐呵呵的。但是从去年生完宝宝回来之后，觉得自己的工作没有新鲜感了，失去了工作的动力，经过一年多时间的调整（主要是因为接触了三茅和众多的卡卡们，觉得自己以前人力的工作做的真的很烂），于是决定按照模块开始充实自己。

    因为我是负责劳资、培训和招聘的一些琐碎事宜，所以我想从劳动关系方面入手，先充实自己劳动关系方面的内容，另外还需要搭建一下人资架构，于是就从网上购买2本书，下载了N本。

    但是说实话，一本书看了一半，由于需要修订培训管理制度，便又专向培训相关的内容。现在的自己，每天哄完宝宝之后都要纠结一下今晚到底应该看那本书，有的时候干脆就不看了。没有计划就没有动力。自己好不容易从迷茫中走出来，现在却陷入这种杂乱无章的学习状态中，有的时候真的很生自己的气。

职场妈妈是很幸苦的，我其实也不合格，还好，目前孩子还没责怪我陪他少。

案例解析：

首先我想说，学习，是一件快乐的事。想象一个吃货，面对一盘小龙虾，他会觉得吃得幸苦吗？

    如果每天吃小龙虾，自然是乏味的，那就丰盛点。今天小龙虾，明天烧烤，后天烧鹅。这就和我们学习一样，这周看培训的书，下周看劳动关系的书，让大脑轮番接受刺激。

    还有一种吃货，是同时盛上清蒸大虾，油焖大虾，椒盐虾，琵琶虾，他要就虾展开一翻比较战，把虾给吃透。这就好像同时看同类型的几本书，把一个主题吃透。以上你可以看做是不同的读书方法，总有一款适合你，也可以偶尔换个款试试。

    其次，学习，不仅仅是从书中学。职场妈妈看书的时间有限，从生活案例当中去总结人力资源的方法也是不错的学习法。我的电子书《一个HRD的真实一天》中（点这里看看），关于绩效考核推行前的培训，就是用如何让犬子自觉自愿做家务的例子来讲解什么是绩效考核的。陪伴孩子的同时，观察生活，得出感悟，这也是学习。

再次，记录你一周的时间分配，看看时间都去哪儿了。如果现阶段，你把孩子和学习做为重点，那就减少其他项目上的时间。在我的记录中，业余时间的25%用在喝酒上，我的时间杀手就是它，于是我就把它杀了，拯救出我的时间，与你共勉

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