一、问题
1、70人左右电子商务公司,成立两年,业绩平平。
2、老板计划通过绩效考核提高企业效益,要求全员考核。
3、员工觉得公司想办法扣钱,各种抵触、排斥。
4、已培训、宣导强调绩效管理的好处,效果不明显。
二、分析&建议
1、好处“虚”坏处“实”的管理现状
绩效管理好不好,大家都说好,但是真正的操作中到底好不好?这个就很难讲了。
我们尝试从管理者角度与员工角度来做一个小品式分析,大家看看是否会被“对号入座”:
(1)管理者眼中的绩效
我们引入了绩效管理,绩效管理的好处不多说了,最大的好处就是,我们工资组成由原本的单一工资变成了基本工资+绩效工资。绩效工资跟业绩挂钩,如果员工表现良好,可以多劳多得,员工表现不好,会影响绩效收入,从而使员工更有压力。——看似无懈可击
(2)员工眼中的绩效
绩效管理来了,原本工资3000,现在变成2500+500了。一般情况下,如果表现不上不下平均线80分,500*80%=400。同样的付出劳动,少了100。没有哪个员工会爽的。
劳资关系犹如夫妻关系,除非要离婚了闹到法院,否则就别指望讲大道理。最近在看弥勒的专栏连载,里面就提到“跟恋人讲道理,是不想爱了;跟老婆讲道理,是不想过了……”。
同样的,对于有些员工来说,不要说什么绩效压力、多劳多得这种道理,因为还没有看到。少倒是实实在在少了,多还是虚的,没碰到(或者说只是少数精英享受到了)。
2、抓“头”,平“身”,策“尾”
绩效管理的最终目的是共赢,理想十分丰满,但是其中暗礁很多。我们只有足够熟悉水中的环境,才能开好绩效这条船。
其实员工的表现,公司大致上是比较熟悉的,所以,我们可以区分待之:
(1)抓“头”
绩效要鼓励的,或者说有能力拿到绩效多劳多得部分的,是“头”——公司的精英。当别人庸庸碌碌的时候,那群不满足于平凡的人。多付出多收获,理应是为这部分人设计的,所以在具体制度和措施上,应当向他们倾斜、以他们为准绳,达标的标准也就是他们的标准。
(2)平“身”
正常的好中差结构,往往是个纺锤体。对大部分企业来说,鲜花毕竟少数,而鲜花之所以出众,是由绿叶来衬托。所以,对于大部分能够达到公司要求,但也就符合这些要求的人,我们无论绩效制度如何制定,都要以保证他们稳定为底限。高于这个状态的,我们再考虑奖励:奖金、培训、晋升等等。稳住他们,就是稳住士气。
为什么这么说,举个比较通俗的例子:
我们都是从学生时代过来的,我们都清楚,班级里总是有那么几个学霸,轻松学习却成绩奇高,对于很多资质平平的学生来说,无论如何努力,不要说赶超了,要跟上学霸的步伐都很难。所以,如果你以学霸的标准去要求他们,他们别无选择只能躺倒等死。很多人肯定会说老师脑子有问题。
然而,在实际的企业当中,却有很多老板、HR都是拿“学霸”的标准去要求那些岗位中的“平凡人”。这也是为什么绩效大多很难推行的原因,他们别无选择,只能消极应对。
所以说,我们要平“身”,确保绩效中间体在付出不减少的情况下,收入不减少。而如果有更高的要求,应当是分阶段的阶梯式的,每一个阶段每一个阶梯应当是循序渐进、“蹦一蹦”就能达到的。
(3)策“尾”
企业需要鞭策的,是不符合企业要求、不符合岗位要求的那部分。他们的表现已经拖后腿,并有产生负面影响的可能。所以,对于绩效需要鞭策的,也应当是这部分“尾”。
而且,“尾”部分,本身是企业要考虑淘汰的,工作中也未必受其他员工认可。他们的声音未必有人跳出来反对,但是也未必会有人敢冒大不为出来支持。其次,“尾”部分毕竟少数,我们不是有个少数服从多数原则么?这个原则的意义,大家自己去学习掌握。
(4)“模型”的测算
对于绩效的推行,同薪酬制度的调整一样,HR最好还是要考虑一下“模型”这个概念(不是数学系那种超级难的、高大上的数学模型,HR只需简易模型的即可):
A. 怎样的标准,能突出优秀,给予重赏?赏的程度如何才算合理?万一祖国大地一片红,企业扛得住“重赏”的承诺?如果扛不住,有无应急措施或者封顶?封顶怎么封?超出部分如何通过其他方式兑现?……
B. 怎样的标准,能激励中间体,并且对于他们的目标或者提升要求,是不是“蹦一蹦”就能够着?是不是遥不可及,怎么蹦都是无望的?一次大概有多少人能够到?是否在企业的承受范围之内?如果保持现状,企业能否承受?标准线划在几分位?……
C. 怎样的标准,能帮助企业找出那部分企业的尾巴,惩罚的轻重如何把握?给他们一定的疼痛感但不致命?还是要搞到他们嗷嗷叫?权衡好扣钱的风险没有?……
D. 带着这些问题,将历史情况、当前的表现情况、绩效的可能情况、外部影响等因素结合,通过不同的历史数据、假设数据,一次又一次地进行测算,找到当中尽可能完美的平衡点。
具体怎么来,不要问我了,每家公司情况、数据都不同,各自动脑筋吧。
(5)“试运行”与“过渡期”
绩效,或者说所有的改革,必定会带来阵痛。对于将来,大家未必都会否定,而更多地是难以忍受这阵痛。而且,对于未发生的事情,即便是有做过“模型”的分析,也未必能确保100%完美,修改和完善是在所难免的。
所以,如果有一些能够缓解阵痛的方法,那么也可以在权责范围内尽量去考虑和建议。包括部分部门(年轻人、积极人较多的,急切需要改变的)的试运行,对于一些绩效不是很理想的人群,改变的适应期和过渡期等等。
3、其他方面的完善
制度与改革如同空降兵问题一样,最首要的目的是生存。只有生存的问题解决了,那么我们才可以考虑绩效在其他方面的,包括:绩效体系、远近期目标、绩效沟通、绩效反馈、绩效程序与制度办法等等。这些,各大书本理论知识都有,大家自行学习理解和应用即可。这个案例中我们需要重点解决的是员工排斥的问题,至于绩效体系搭建等内容,不在此讨论范畴。
三、总结
1、绩效制度推行,生存是首要。制度不能生存,再好的也是白搭。那些美好再诱人,也是遥远的,而很多公司的实施,基本上“扣钱”是先碰到的,所以排斥也是理所当然的。(先不论扣得合不合理)
2、抓“头”,平“身”,策“尾”。摆得平大头,落地的可能性就大一些。温饱解决了,才能谈小康。
3、制度推行前,数据上需要反复测算,承受与反应,先有个大致把握,平衡好整体人工成本、激励的效果等问题。必要的“试运行”和“过渡期”等政策,未尝不可以考虑。
以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。
87楼 yubohi
收益贼浅,感谢!
86楼 小曹儿
抓头、平身、策尾非常受启发,感谢分享。
85楼 PhoenixPY
分析在理,很有参考价值。
84楼 geminig619
非常有感触!谢谢分享@!
83楼 无言独上西楼
学习了,感谢!
82楼 木舟
谢谢分享,学习了。
81楼 evonne42
学习
80楼 微笑是一种天分
谢谢分享,学习了!
79楼 荷禾0109
学习了,谢谢分享~
78楼 人煎天堂
分析的很全面,每次看笔者的文都有一种豁然开朗的感觉,谢谢分享
77楼 台门里人
绩效管理得支持,绩效管理的本意是提供员工努力的方向,方向确定加之过程努力,员工的技能和工作态度才能提高,如果绩效不好,则作为主管领导应与职工共同分析找原因,并指出不足和改进的具体计划.绩效推行的关键除高层支持外,企业文化极端重要,不良的企业文化再好的绩效管理也推行不下去.
76楼 进行中
学习,谢谢分享!
75楼 金色双人鱼
分析得真好!支持支持
74楼 新钓客
感谢分享!
73楼 自由人2019
thinks
72楼 cjxg
谢谢分享
71楼 洛汐子
流音桥同志,就是这么官方范儿!支持~
流音桥
@洛汐子:您过奖了,您的分享也给了我很多启发。
70楼 8小伙柴
学习学习下,
69楼 汇众人力
学习了,谢谢分享!
68楼 Coco宝贝1126
分析问题,太透彻了,学习。
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