对于快速成长和扩张的企业来说，指向特别明确的绩效考核并不适合企业，从我个人经历来看，简单说一下， 1，一切以公司目标为导向，员工个人工作业绩必须服从公司战略和计划安排，必须完成才可以得分，得高分，公司经营状况作为一个重要的绩效指标，目标完成，大家皆大欢喜，完不成，绩效一起受损。 2，对于部门间职责变动的问题，可以以会议决议执行等指标进行考核，因为公司在快速发展，职责变动很快，那就以公司会议记录为考核标准，对于公司安排的任务自然可以明确责任部门，明确责任人，明确考核时间节点，无可推脱。这里要求将公司的会议决议的执行列入考核内容，针对部门和个人，根据公司的实际情况，这个比重应该较大，即便不到一半，也该有3-4成的比重。 3，针对个人固定考核这一块，适当削减比重，增加灵活性减少因岗位职责变动造成的考核失衡。 4，对于考核机制进行适当放权和模糊，只抓部门负责人的绩效，部门员工由部门负责人自行考核，hr负责监督、申诉和数据的整理和收集就好了。部门绩效就是部门负责人的绩效。 最后，绩效是公司内部再分配的一种方式，更是激励员工的重要手段，让员工意识到公司的利益与员工个人收入明确挂钩，自然会为了增加个人收入而努力实现公司的目标，按照公司的计划不折不扣的执行。
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1楼 大卡
点评到位，注意内容的延伸，加油！