管理大师彼得德鲁克在《管理的实践》中指出,任何管理活动都必须基于对绩效的管理和产出,不产生绩效的管理即为无效管理。从企业的CEO到职业经理人无一不在研究管理方法,而开展绩效管理,也成为大多数企业从混沌走向规范的一道难以跨越而又必须跨越的槛。
笔者服务于一家专业致力于煤炭行业安全管理信息化建设的高新技术企业。公司战略清晰、目标明确并正处于快速成长期,同时受到外部经济形势与内部业务模式转型双重挑战与机遇。在快速发展的关键阶段,要想抓住有利的市场机遇迈向更高的发展平台,就要求公司不断练好内功,增强核心竞争力,提高内部管理水平,培养、储备和激励优秀人才。公司迫切希望通过对人力资源体系的再造,为企业发展带来更强有力的、内源性的发展动力。
要建立具有前导性更科学的人力资源体系,我将落脚点定位在对目标管理与激励体系的重构与变革方面,采用项目方式运作推进。激励体系围绕“责、权、利”为中心,通过对组织结构、职能职责、任职资格与权利的梳理与完善,明确“责、权”,以技术等级晋升机制、薪酬体系明确“利益”,并以绩效管理作为支撑公司目标的核心驱动环节。
经过近八个月项目建设,目前项目的全部内容已经成功实施落地运行半年有余,回顾项目过程,重点结合绩效管理体系建设,浅谈个人的几点体会。
一、紧扣目标,上下同欲者胜
公司要持续稳定地发展,需要有清晰的目标,更需要上下合力,通过目标管理把每个岗位的工作紧密关联起来,不断提高工作效能,才能保障公司目标的实现。每位员工都是公司的重要资产,也是支撑公司目标实现的关键,对于我们这样高成长性的高新技术企业更是如此。公司引入绩效管理,一方面应关注公司目标,另一方面也应当关注员工的进步和不断提升,关注绩效管理能够为员工带来什么。通过绩效管理工作的开展,为优秀人才提升清晰明确的职业成长通道,体现每个岗位和每位员工的重要价值。绩效管理工作要求各级管理者要关注人才培养和沟通,把员工成长与公司目标联系起来,把员工自我成长变为在公司资源帮助和指导之下的快速成长,给优秀的员工提供最多和最大的成长机会、最大的回报。使优秀人才通过不断努力实现职业发展目标,在公司形成发现优秀人才、选拔优秀人才,淘汰落后的良性循环。
“思想的统一,会让行动更加自觉”。在绩效管理模块的启动与设计阶段,多次引入绩效管理理念的培训,反复不断的沟通,在绩效方案设计过程中不断强调绩效管理理念。不仅让公司高层更加明确绩效管理的预期,更让员工能够认识到绩效管理对他们的帮助和可能的收益,“团结一切可以团结的力量”。在后期的推行与实施过程中,这个阶段的铺垫工作起到至关重要的作用。
二、专业化的思路方法与公司业务需要紧密结合
基于前期的诊断及对项目目标的充分沟通,从目标分解和专业角度建立了具体的绩效指标分解思路,各级管理人员充分沟通与平衡。
这个过程可谓是风起云涌、波澜壮阔,是个坚苦卓绝的博弈过程。在这个过程中人力资源部门站在中立角度,始终站在公司目标总体分解和支持的高度上,避免了绩效指标设定被业务部门牵着鼻子走,也避免了很多不必要的争议和矛盾,使得绩效考核指标的建立顺利进行,实现“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”。
三、认清人力资源部定位,提升管理能力,发挥管理层的作用
人力资源部门是绩效管理的组织协调部门,是绩效管理工作的发动者、推行者、保障者,而在绩效管理的舞台上,各级管理人员和每位员工才是绩效管理工作的主角,需要每个业务部门、每位管理者、每位员工都能清楚“应该干什么”“应该怎么样干”、“应当干到什么标准”。绩效管理应当成为每一位管理者带领团队实现目标的“利器”。公司目标的实现需要各部门步调一致、协调配合。而绩效管理工作作为一种保障公司目标实现的管理手段,更加需要公司各级管理者积极参与和配合。这就需要在绩效体系建立、考核指标订立,以及具体的考核评价工作中采用逐级方式、自上而下层层推进,要求考核者帮助被考核者认清绩效目标的可实现性,帮助他们协调和获取资源,帮助他们认清周围的风险与机会,并为下属实现绩效目标提供必要的全方位的支持。
绩效管理的实施,必将对管理者的能力提出更高的要求。公司内大多数的管理者精于业务,但对绩效管理的具体操作了解不够深入。绩效体系试运行的过程中,专门为管理层进行了三次专项培训,对绩效管理的方式、方法和具体操作过程进行了讲解,并在实施过程中不厌其烦地对遇到问题进行辅导。通过后续实施,能够感受到绩效推进的过程,也是部门管理者不断实践并持续提升管理能力的过程,对公司管理者的提升起到了积极作用。
四、持续改进的力量
绩效管理工作关系到公司发展和每个人的切身利益,是个系统工程,要把这项工作实施好,试运行只是个开始。绩效管理不是一成不变,要使这项工作真正发挥作用,需要“活”起来,需要在运行的过程中不断调整和优化。
在运行阶段,重点工作就是遵循PDCA(Plan计划àDo执行 àCheck检查 àAction处理)循环,根据发现的问题对考核指标进行不断调整和优化,不断发现问题、解决问题,积累数据、不断量化、纠正偏差,这样才能够建立起公平、公正、科学、合理的绩效管理体系。在试运行阶段,考虑到考核标准可能存在优化的空间,大家对于绩效管理也需要有个逐步熟悉和认识的过程,所以在试运行阶段考核的执行上可以适度宽松。经过几个月的优化,在考核指标和考核标准相对成熟以后,绩效考核的执行与落实将越来越完善。
五、沟通、沟通再沟通
“沟通”是绩效管理的灵魂。实际上,许多员工在职业成长的过程中,经常是由于搞不清楚公司希望他们怎么做,而花费很多精力做他们认为“该做的”的事情,走了弯路,不利于个人提升,也不利于公司目标的实现。在绩效管理体系实施的过程中,应当架起沟通的桥梁,一定要沟通、沟通再沟通。
比如在每月开始之初,部门的主管要和每位员工就当月工作的一些重点要求进行沟通和明确,避免出现事先不要求、不明确或者不沟通,月底发现问题扣扣分一罚了之的情况。在日常工作过程中,各级管理者也应当和本部门员工保持良好的沟通,帮助解决发现的问题,提供必要的指导;员工在工作过程中的问题也应当积极提出寻求解决。在月底进行绩效考核打分时,要有针对性地就一些不足之处与员工进行面谈,分析当月工作完成情况和存在问题,以及如何在接下来的工作中扬长避短。
通过绩效考核工作,加强了上下级之间、兄弟部门间的沟通,建立起相互信赖的关系,及时发现工作中的问题,并加以改进。
六、正向引导与激励作用,需要多元化的绩效结果运用
如果绩效结果的运用,只是停留在月底发资的时候“扣点钱”,时间一长员工自然是兴趣索然,抱怨不断。公司希望通过绩效管理工作发挥出保障公司目标、支持员工发展、选拔和肯定优秀员工,以及不断优化内部工作流程的作用,这就要求将绩效管理结果在公司人力资源体系内进行多元化的运用。让那些连续绩效管理优异的人员,获得更多的利益,能够拿到比绩效平庸人员更多的奖金、更快的晋升、更多的职业发展机会、年度评优成为榜样,甚至是期股期权激励,成为企业的“青睐者”。让绩效优异的人员形成示范效应和榜样作用,才能使绩效管理的正向引导与激励作用更好的发挥,留住优秀人才。绩效体系并非是一个独立的模块,要使绩效体系发挥深远的正向作用,就需要其他人力资源模块的配合和支撑。
绩效体系的建立与推行是很多公司人力资源管理的重点与难点。在推动组织级变革的过程中,作为人力资源部工作者,不仅要不断提升丰富专业能力,更重要的是需要建立拓展战略全局思维,也就是说既要接地气,又要有高度,才能使人力资源管理工作起到企业战略推进的保障作用,并能够有效落地且具有持续改进的生命力。
【作者简介】
李光霞,三年培训师经历,十余年高新技术企业管理岗位工作经历。现任某准上市公司人力资源部经理,致力于全面系统建立支撑企业发展战略的人力资源管理体系,并有建立推行ISO9001质量管理体系成功经验。著有《Word文档编辑Excel数据分析PowerPoint幻灯片制作三合一》一书。
4楼 哈尼露
总结的很好
3楼 成长蜗牛
很精致,吸收的效果很大
2楼 光明使者2015
理论水平很高!
李光霞
@光明使者2015:谢谢,欢迎交流哈
1楼 珍惜才是真爱
高大上,学习了。
想请教一下,绩效考核成绩是否公开呢
李光霞
@珍惜才是真爱:公开的。
珍惜才是真爱
@李光霞:是否可以帮忙分析一下公开的优劣?
李光霞
@珍惜才是真爱:其实我前面的回复不全面,不应当在脱离现实情况的前提下笼统回复“公开”或“不公开”。为了弥补我前面的语失,下面我系统地说说我的观点。应该说绩效考核成绩公开与否要根据实际情况而定,如综合考虑绩效考核实施的总体情况,此外任何管理活动在企业内都不会是独立存在的,必然与企业内部的管理环境、文化氛围相关联和协同,所在绩效成绩是否适宜公开,如何公开,还应当结合所在企业的管理环境来权衡。
“公开”的前提条件是“公平”与“公正”。绩效管理往往很难做到绝对公平与公正,但适度的公开会增强绩效考核的透明性,有效的监督有助于减少人为主观评价的随意性。对于绩效公开后员工可能会提出的争议或问题,人力资源部门应当正视并且作为持续改进的契机,广泛收集反馈意见,并识别其中的共性问题,并推动解决。其实有时候不怕员工有意见,就怕有意见不说出来,而那些不说出来的意见往往在私下的猜测、揣摩及共鸣中发酵,不利于问题的解决。比如,如果员工普遍反映绩效考核标准不清楚,主观评价偏颇有失公允,作为人力资源部门应当发挥好“辅导老师”的角色,在深入了解与核实相关情况的基础上,及时与部门负责人进行沟通,并针对发现的问题进行辅导,帮助部门负责人推动绩效管理工作公平公正的开展。各级管理者在绩效管理工作中都承担了重要的角色,但是往往各级管理者作为非人力资源管理者,尽管有做好部门管理或绩效管理的主观意愿,但缺少系统科学的方法,此时人力资源部发挥好保驾护航的作用就尤为重要。
另外,我一直强调绩效考核结果运用在绩效管理中的重要作用。绩效考核之所以能够发挥激励作用,并不仅仅是依靠绩效分值,而是与绩效分值相关联的其他方面。通常绩效分数会与员工的薪资关联,但绩效结果的应用应当更多元化,比如员工的晋升,建立基于绩效及其他评价维度的人员晋升降级机制,员工关注自己的晋升,就必然关注个人绩效在团队和组织中的绩效水平,这就要求绩效结果在一定程度上是公开的。如果一切都是“黑盒子”,员工不知道怎么什么时候能晋升,不知道谁更优秀,那么员工激励的作用也很难发挥。
然而,是否公开、如何公开,公开的方式,都不是一概而论,需要因地制宜、因时制宜。首先,绩效考核结果对员工本人的公开是最基础的要求,配合绩效沟通、改进与下月绩效计划制订的前提和依据之一。其次,考核对象是中层干部以上者,则可以在管理人员大会上简单说明当月考核情况,该奖则奖,该罚则罚。从公开方式上来说,也不宜一鼓脑公开了之,我建议如果不能判断的情况下,应当从较小范围到逐渐公开过渡,先局部后全局,先概况后明细,先团队后个人,总之采用循序渐进的方式,使人力资源部门有时间根据其间发现的问题及时改善与改进,而不至于出现失控局面。
总体来说,绩效考核是否公开,我个人认为与绩效管理活动开展的质量密切相关,但没有哪个管理活动是一蹴而就的,公开也是基于激励、改进的目的,那围绕实现这个目的,如何开展工作就有了风向标。
李光霞
@珍惜才是真爱:希望对你有帮助。
珍惜才是真爱
@李光霞:谢谢,好好学习
珍惜才是真爱
@李光霞:恩,深有感悟,谢谢。
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