问人先问己，坚持与服务够不够？

作者薄荷悠果 2015-07-15 10:38 475

本文是对话题：如何让用人部门扮演好绩效管理中的... 的摘抄和点评 收起↑

　　我们公司实行绩效管理已经一年了，不知怎么的，绩效管理就演变成绩效考核，绩效考核就变成人力资源部的事。
　　每月初人力发表，找部门助理要目标值，月底收表，还是找部门助理要数据、要评分结果。部门负责人完全不重视绩效，什么都安排助理去做，连月底评分，都让助理代劳。
　　面对这种情况，有什么办法让部门负责人重视绩效管理，并承担相应的义务，而不是草率应对呢？

流音桥说：

一、问题
1、公司实行绩效管理已经一年了，绩效管理演变成绩效考核，变成人力资源部的事情。
2、每月初人力发表，找部门助理要指标；月底收表，找部门助理要数据；部门负责人完全不重视，什么都安排助理去做。

二、分析&建议
1、先思考问题所在
对于这个案例，我提3个问题，大家一起来思考。
（一）人力资源部，你自己重视了吗？是你的放纵还是他们的对抗？
从案例的描述来看，企业的人力资源部门自己的重视程度都不一定够：除了催收工作以外，都已经感觉到了问题，也没有去进一步了解状况。
（1）HR你是否仍然不违初心？
任何绩效管理制度出台，相信都是目标明确，并且会吹得花好桃好。因为你要老板接受，你要部门接受，你也要员工接受。但是，往往很多情况下，HR自己也将其当成一种负担，什么时候老板的目光移开了，HR的目光也从上面移开了。但是，自己推行的东西，自己又不好废止，于是便成了一种毫无激情的机械操作。
很多情况下，自己往往是第一个放弃自己的人。只有你自己坚信、坚持，才有可能让别人相信你的坚持是正确的。
（2）具体在做的人，TA懂绩效的要义吗？
很多HR部门制定了看似很好很完美的绩效体系，却交给一名刚入职场的小HR来操作。小HR不懂其中的要义，对此也没有激情，只知道每月我要去要指标，我要去收考评，汇总了给老大，是项任务，仅此而已。这能做好吗？
什么？不是小HR在推进，那还做成这样？更要挨板子了！
（二）你知道各个部门（负责人）在忙什么吗？
各个部门都有其职责，完成好部门的本职工作，是对于部门负责人的首要目标。他们需要什么样的绩效管理？什么样的绩效手段能够帮助他们？如何能在较少精力投入的情况下尽可能达到绩效目标？
可以说，如果说部门没有任务、没有压力，你让他们干HR全模块都没问题！但现实往往是他们本职工作很忙，你还在那边发号施令，他们觉得你是在忙中添乱。不做好本职工作，乌纱/饭碗不保；不重视绩效，不痛不痒大不了几句批评。两相比较，孰轻孰重？放弃谁？
他们重视什么，你要清楚；他们害怕什么，你也要清楚。只有这样，你才能想他们所想，你给的东西、坚持的东西才是他们所要，否则，就是耍流氓。
（三）指挥还是服务？
有些管理部门，总是把自己定位于高高在上，拿着鸡毛当令箭；有些管理部门，总是忙于各种救火，不被人理解更不被人重视。
管理是指挥，将老板的思路贯彻至实际；管理也是服务，将你的专业支持到公司各个部门。
（1）管理的指挥作用
管理的指挥作用表现在几个方面（包括但不限于）：
绩效管理，是一个全员参与的过程。各个部门在制定绩效目标的时候，有没有让部门内的员工一起参与？HR部门如何审核各部门目标的合理性？如何确保部门的绩效符合公司整体的绩效要求？
对于各部门绩效管理的落实，有无明确要求？对于各部门执行好的，有无对应奖励？对于各部门执行不好的，有无惩处？对其部门负责人是否有对应的绩效指标？
（2）管理的服务作用
任何管理要求实施过程中，都会出现偏差。HR对于绩效管理实施过程中的偏差，有无做进一步了解？偏差产生的原因，是理解不充分，还是消极应对，亦或是制度本身有问题？
了解了偏差的原因，有没有及时跟进，为各个部门提供帮助？
记住你的角色，你是专业做管理的团队，你比别人了解更透彻是应该的，如果各个部门都跟你一样的水平，拿还要你何用？所以，他们不足的，你要补足；他们不会的，你要教会他们；他们做不好的，你要帮他们做好……
光会指指点点，没有用。
2、针对问题确定解决思路
既然思考清楚了问题所在，那么就应当有针对性地采取措施：
（1）HR部门自我认知与重塑
作为HR，首先要加强自己对于绩效管理的重视，重新梳理绩效管理的目的和要求。对于参与到具体实施的人员，应当先进行相关的培训，确保他们理解并正确对待这项工作。
同时，对于绩效管理过程中明确的结果，HR部门要说到做到，不能规定一套，实施另外一套。
（2）梳理各个部门绩效推行情况，协助解决
整理分析各个部门对于绩效管理制度的贯彻情况，哪些好的可以向其他部门推广，哪些没有重视或者贯彻的不好的，应当深入了解原因。
针对不同的情况，采取不同的措施，参与并协助各个部门内部的绩效工作，包括：绩效目标设定的指导、员工思想动态的关注、绩效考核问题的措施跟进（譬如培训支持等）
（3）定期回顾，不定期跟踪
定期回顾绩效管理落实情况，可以召开对口人小组会议，也可以在公司的管理例会上针对各个部门绩效管理落实情况进行总结和点评，加强大家对于绩效管理的意识。
不定期与部门绩效管理接口人进行沟通，了解绩效管理开展中的动态，必要时修改完善制度。
不定期了解员工思想动态，对于绩效结果进行评价。
重点关注以下几个方面：
A. 绩效管理体系与企业实际情况的结合程度。
B. 绩效管理体系实施过程中的问题及解决办法。
C. 绩效管理体系的效果及改进方向。
（4）考虑好绩效管理体系的接口
绩效管理体系如果只是自己玩，那么玩完也是迟早的事。绩效的结果是与其他工作关联的。包括：培训的跟进、薪酬福利的挂钩、晋升降职的考虑等等。
（5）其他事项
绩效管理的理论知识，网上很容易找到，HR应当学习好，并有选择地取用，与企业结合运用。我这里重点针对问题讨论，暂不讲求全面方案，因为这个需要很多企业信息支撑，在此不作扩展。

三、总结
1、问人先问己，别人不重视，那你自己重视了没有？连自己都不当回事，又怎么要求别人上心？自己坚持，才有可能带动别人坚持。
2、管理不是三把火，烧完就结束了。要考虑到各个部门的具体情况，考虑到部门负责人的想法，还要考虑员工的思想，貌合神离是做不好管理的。
3、看清问题，才能解决问题。先从自己抓起，然后了解别人，最终合作推进。

我的点评

一、问题
1、公司实行绩效管理已经一年了，绩效管理演变成绩效考核，变成人力资源部的事情。
2、每月初人力发表，找部门助理要指标；月底收表，找部门助理要数据；部门负责人完全不重视，什么都安排助理去做。

二、分析&建议
1、先思考问题所在
对于这个案例，我提3个问题，大家一起来思考。
（一）人力资源部，你自己重视了吗？是你的放纵还是他们的对抗？
从案例的描述来看，企业的人力资源部门自己的重视程度都不一定够：除了催收工作以外，都已经感觉到了问题，也没有去进一步了解状况。
（1）HR你是否仍然不违初心？
任何绩效管理制度出台，相信都是目标明确，并且会吹得花好桃好。因为你要老板接受，你要部门接受，你也要员工接受。但是，往往很多情况下，HR自己也将其当成一种负担，什么时候老板的目光移开了，HR的目光也从上面移开了。但是，自己推行的东西，自己又不好废止，于是便成了一种毫无激情的机械操作。
很多情况下，自己往往是第一个放弃自己的人。只有你自己坚信、坚持，才有可能让别人相信你的坚持是正确的。
（2）具体在做的人，TA懂绩效的要义吗？
很多HR部门制定了看似很好很完美的绩效体系，却交给一名刚入职场的小HR来操作。小HR不懂其中的要义，对此也没有激情，只知道每月我要去要指标，我要去收考评，汇总了给老大，是项任务，仅此而已。这能做好吗？
什么？不是小HR在推进，那还做成这样？更要挨板子了！
（二）你知道各个部门（负责人）在忙什么吗？
各个部门都有其职责，完成好部门的本职工作，是对于部门负责人的首要目标。他们需要什么样的绩效管理？什么样的绩效手段能够帮助他们？如何能在较少精力投入的情况下尽可能达到绩效目标？
可以说，如果说部门没有任务、没有压力，你让他们干HR全模块都没问题！但现实往往是他们本职工作很忙，你还在那边发号施令，他们觉得你是在忙中添乱。不做好本职工作，乌纱/饭碗不保；不重视绩效，不痛不痒大不了几句批评。两相比较，孰轻孰重？放弃谁？
他们重视什么，你要清楚；他们害怕什么，你也要清楚。只有这样，你才能想他们所想，你给的东西、坚持的东西才是他们所要，否则，就是耍流氓。
（三）指挥还是服务？
有些管理部门，总是把自己定位于高高在上，拿着鸡毛当令箭；有些管理部门，总是忙于各种救火，不被人理解更不被人重视。
管理是指挥，将老板的思路贯彻至实际；管理也是服务，将你的专业支持到公司各个部门。
（1）管理的指挥作用
管理的指挥作用表现在几个方面（包括但不限于）：
绩效管理，是一个全员参与的过程。各个部门在制定绩效目标的时候，有没有让部门内的员工一起参与？HR部门如何审核各部门目标的合理性？如何确保部门的绩效符合公司整体的绩效要求？
对于各部门绩效管理的落实，有无明确要求？对于各部门执行好的，有无对应奖励？对于各部门执行不好的，有无惩处？对其部门负责人是否有对应的绩效指标？
（2）管理的服务作用
任何管理要求实施过程中，都会出现偏差。HR对于绩效管理实施过程中的偏差，有无做进一步了解？偏差产生的原因，是理解不充分，还是消极应对，亦或是制度本身有问题？
了解了偏差的原因，有没有及时跟进，为各个部门提供帮助？
记住你的角色，你是专业做管理的团队，你比别人了解更透彻是应该的，如果各个部门都跟你一样的水平，拿还要你何用？所以，他们不足的，你要补足；他们不会的，你要教会他们；他们做不好的，你要帮他们做好……
光会指指点点，没有用。
2、针对问题确定解决思路
既然思考清楚了问题所在，那么就应当有针对性地采取措施：
（1）HR部门自我认知与重塑
作为HR，首先要加强自己对于绩效管理的重视，重新梳理绩效管理的目的和要求。对于参与到具体实施的人员，应当先进行相关的培训，确保他们理解并正确对待这项工作。
同时，对于绩效管理过程中明确的结果，HR部门要说到做到，不能规定一套，实施另外一套。
（2）梳理各个部门绩效推行情况，协助解决
整理分析各个部门对于绩效管理制度的贯彻情况，哪些好的可以向其他部门推广，哪些没有重视或者贯彻的不好的，应当深入了解原因。
针对不同的情况，采取不同的措施，参与并协助各个部门内部的绩效工作，包括：绩效目标设定的指导、员工思想动态的关注、绩效考核问题的措施跟进（譬如培训支持等）
（3）定期回顾，不定期跟踪
定期回顾绩效管理落实情况，可以召开对口人小组会议，也可以在公司的管理例会上针对各个部门绩效管理落实情况进行总结和点评，加强大家对于绩效管理的意识。
不定期与部门绩效管理接口人进行沟通，了解绩效管理开展中的动态，必要时修改完善制度。
不定期了解员工思想动态，对于绩效结果进行评价。
重点关注以下几个方面：
A. 绩效管理体系与企业实际情况的结合程度。
B. 绩效管理体系实施过程中的问题及解决办法。
C. 绩效管理体系的效果及改进方向。
（4）考虑好绩效管理体系的接口
绩效管理体系如果只是自己玩，那么玩完也是迟早的事。绩效的结果是与其他工作关联的。包括：培训的跟进、薪酬福利的挂钩、晋升降职的考虑等等。
（5）其他事项
绩效管理的理论知识，网上很容易找到，HR应当学习好，并有选择地取用，与企业结合运用。我这里重点针对问题讨论，暂不讲求全面方案，因为这个需要很多企业信息支撑，在此不作扩展。

三、总结
1、问人先问己，别人不重视，那你自己重视了没有？连自己都不当回事，又怎么要求别人上心？自己坚持，才有可能带动别人坚持。
2、管理不是三把火，烧完就结束了。要考虑到各个部门的具体情况，考虑到部门负责人的想法，还要考虑员工的思想，貌合神离是做不好管理的。
3、看清问题，才能解决问题。先从自己抓起，然后了解别人，最终合作推进。

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