案例:
珠宝公司成立13年,业务扩张需要大量招聘基层员工,在同用人部门沟通后决定进行校招,在14年11月开展校招,本来准备通过联系名校北大、清化来打开知名度,但是无法联系上学校招生办,改在了厦大、华南理工等学院,成功招聘到约50名员工,但是在公司经营会议上,校招工作被公司总裁与各部门否定,虽然在6月时只留下6个实习生,但是个人认为校招是成功的,不知道自己问题在哪里。
分析:
校招工作的前期准备与实施看来都完成得不错,能够成功招聘到约50名员工从招聘数量上来看是达标的。但是问题在于,后期的跟理,员工培养与稳定没有做好,另外,实际上给用人部门与公司造成了工作上的不便;
从招聘开始半年内流失了约40余人,留存率只有20%不到,这样的招聘怎么能算成功了,何况校招如果招到的都是没有经验的新人,对于用人部门是需要花费时间与精力去培养的。如果没有人力资源部在公司新员工的培养,薪酬与绩效等管理制度与体系上进行调整以保证这些新员工的成长与激励并留住他们在公司发展,哪校招的确是失败的。
校招不仅仅是完成招聘任务的量,还要注意质的把控,除了专业知识与一定的经验外,还要考虑个人的发展规划与素质,综合考虑筛选人员与进行统筹安排工作岗位,在进入公司后随时观察并进行必要调整,以保证校招人员同公司的适匹度是很重要的后续环节,甚至于决定本次招聘成功与否的关键, 因为刚出校门许多行为习惯还未完全成型,公司能够重视并引导可以建立同校招人员一定的信任度,因为校招人员来自同一个学校会相互之间有影响,所以良好的引导与关注会形成良性的传播效应在校招人员中起作用,对于公司与员工个人都有利,最好校招才会是一个好的结果。
以上为个人意见。