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作者西牛贺州大王 2015-07-29 10:33 694

本文是对话题：如何平衡部门间的绩效考核？的摘抄和点评 收起↑

　　我们公司实行季度考核，每个季度底进行分数统计，并按分数所对应的等级进行绩效奖金核算。
　　在统计过程中发现，由于部门的考评主体不同、部门性质不同导致部门之间的绩效分数失衡；像有些部门评分过严，整体分数就偏低；有些部门评分较松，整体分数就偏高。还有像一些与销售相的关部门，绩效分数会随着公司销售业绩变动而上下浮动；而有些职能部门，因为是一些常规工作，每个季度变动不大、得分较高。
　　那么，如何有效的平衡部门间的绩效分数，从而达到内部的一致性？

秋刀鱼说：

一、问题 
 
1、公司实行季度考核，按分数对应等级进行绩效奖金核算 
 
2、部门考评主体不同、性质不同，绩效分数失衡，如何平衡绩效分数 

  
 
二、分析&建议 
 
这个问题其实我在大概5、6年前就在思考，当然，实践证明，没有一种方法能100%解决这个问题。我们只能通过不同方法的结合运用，达到一定程度上的最优。 
 
1、难度系数调整法 
 
（1）方法： 
 
在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，以“难度系数”的形式设立，与考核的结果相乘，来进行修正，从而使总体得分更为客观。 
 
（2）举例： 
 
公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，其指标完成的难度系数可以设为1.2，而对后勤人员的考核比较宽松，则系数可以设为1或者0.9。 
 
（3）注意： 
 
难度系数的核定，需要进行岗位分析、多加考证，并且最好在高层会议上通过，经各部门认可，否则容易引发新的矛盾。 
 
2、离散系数调平法 
 
（1）方法： 
 
通过数学系数的调整，强行拉平各个部门的分数差异，简而言之，就是通过离散系数，拉平整体水平。 
 
设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D。 
 
（2）举例： 
 
某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。 
 
与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分。 
 
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分。 
 
系数调整主要宗旨是在保持部门内部离散度的基础上，将各个部门的绩效水平拉至接近的水平。其中的调整可以用加减法，也可以用乘除法。譬如：员工绩效考核分数可以调整为B1 = B / D = B / (C/A)。 
 
我曾经还尝试通过超额贡献比率来平衡大小部门的业绩线性考核结果，该方法经过公司高层会议通过并采纳。 
 
所以，用数学的方法调整，是比较直接有效的手段，正应了那句老话：“学好数理化，走遍天下都不怕”。虽然片面了一点，但足以证明理科生从事HR未必没有优势。 
 
（3）注意： 
 
但是这种方法对HR来说压力较大，各种数字的调整都不能出错，而且要经得起各方质疑，否则容易被误解为暗箱操作。 
 
3、部门分块平衡法 
 
（1）方法： 
 
部门根据其整体绩效，事先划分部门成绩或者分配部门绩效奖金金额，然后部门根据其考核得分进行对应的内部分配。也就是说，原先的方法是公司整体一个大蛋糕，大家一起去分；而这个方法则是做成不同部门大小不一的蛋糕，然后部门自己内部切蛋糕。 
 
无论部门之间整体评分标准是松是紧，至少部门内部负责人总是按同一个标准去操作的（如果部门内部做不到，那就是部门负责人的问题） 

如果部门内部还有细分，建议也用这种方式进一步分段。 
 
（2）举例： 
 
我当时负责下属公司的绩效考核，结果很容易出现一种情况，小公司因为基数小，很容易因外部形势带动，取得好的成绩，线性得分比会很高。大部门基数大，超指标完成很容易被大的分母稀释。后来与负责薪酬的同事沟通，答曰：大公司一把手和小公司一把手本身薪酬基数就不一样。 
 
（3）注意： 
 
这种方法虽然也是一种平衡，但是面子上不好看，高分还是高分，低分还是低分。 
 
4、权重组合法 
 
（1）方法： 
 
考评对象可以扩展，即不同考核人进行多方考评，并配以不同权重，从而对绩效得分进行修正。 
 
（2）举例： 
 
公司分管总监考评权重为60%、部门负责人考评权重为30%、员工自评权重为10%。越是高层，理论上看待问题越为客观公正（高层的实际水平姑且不论，那是高层本身的问题）。这个系数仅作参考，各公司可结合自身实际情况取得最佳点。 
 
（3）注意： 
 
这种方法，在考核时需要牵涉的考评人较多，程序较复杂。HR需要考虑好操作流程，最大程度上简化。 

这种方法有一种比较容易操作的简化，即部门负责人的上级可以审核考评结果，并有直接加减分的权限。 
 
5、各种方法综合运用，量力而行，多沟通 
 
每一种方法都有其优劣势，不要钻牛角尖，根据自身需要，可以合理选择组合应用，必要时可以简化应用。我们提供的只是一种思路，具体发挥靠自己。 

同时，在绩效管理过程中，就绩效体系与用人部门保持多沟通，尽量减少大家对绩效方案的理解误差，这也是一种平衡。 

  
 
三、总结 
 
1、方法有很多种，数学系数、部门分块平衡、权重组合考评等，但是能完美解决的可以说目前还没发现。 
 
2、世界上没有绝对的好与坏，只有平衡。绩效如是，培训如是，薪酬如是，员工关系也如是。 
 
3、绩效管理过程中，还是要保持与用人部门多沟通，一方面各种平衡你要让他们心服口服，另一方面减少绩效方案理解偏差，也能一定程度上控制不平衡。 

4、要做好工作，多思考、勤思考很重要，用心去看、去想、去钻研，总是会有一些成果。上面的一些办法，有些是他人的经验总结，有些也是我自己琢磨，相信你也可以。 
 
 
 
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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