一、问题
1、制造企业，分车间、研发和后勤三个部门。后勤部门薪资标准由领导确定，相对较低。
2、后勤部门员工不满意，表示想改变薪酬制度，如何操作？
二、分析&建议
1、薪酬的三原则以及公平性原则的保障措施
车间和研发部门的工资标准与后勤部门的工资标准不一致，引发了后勤部门的不满。其实职能部门对于薪酬的意见，主要折射的是一个薪酬内部公平性的问题。（薪酬三原则为外部竞争性、内部公平性和激励性，这里最主要体现的是内部公平性问题）。
员工提出薪酬改革要求后，作为HR人员来说，如何更好地确保内部公平性这个问题，是需要重点考虑的，否则，失败的改革或许还不如不改革。
那么，如何保证薪酬内部的公平性呢？曾经HR教材和老师都提到一点：岗位评估（也有说是工作分析）。也就是说，经过良好的工作分析，合理评估岗位的价值，从而确定合理的薪酬标准，确保其公平性。
2、如何进行岗位评估？
既然提到了岗位评估，那么问题来了，怎么进行岗位评估？
我们如果学习了HR方面的理论知识，我们不难了解到，岗位评估的方法有以下五种：排序法、分类法、因素比较法、要素计点法（评分法）、海氏评估法。
一般来说，我们可以理解为这几种方法是由简入难，循序渐进的。相对来说前2种方法比较简单，但客观性上略显不足。因素比较法与要素计点法比较接近，我们可以理解为因素比较法是比较法的升级版本，而要素积点法是将因素比较法中的各个因素进行点数化。
一般来说，一定规模的企业采用得比较普遍的是要素计点法。海氏评估法也是比较有名的方法，但终究我们还是要坚持一点：理论再好，我们也要消化了才能使用。
3、要素计点法的使用举例
我之前所在公司，采用的就是类似要素计点法的方法。
首先，我们将评价因素包括“内部管理”、“工作内容”、“岗位沟通”等板块，其下又按“可替代性”、“复杂程度”、“开拓创造”等细分指标，并且不同指标根据其重要程度分配不同的加权系数。
而最重要的，就是不同指标中不同情形的得分率，即等级得分及对应的描述。
经过这样的评定以后，对应的每个职位都会有一个综合评价结果，根据需要将评价结果分为若干等级，并配以不同的薪酬等级。
4、实施过程中的注意事项
（1）先确定适用的评价指标
从上一部分不难看出，在要素计点法或者类似的这类岗位评估体系中，指标等级和对应的描述是极其关键。
指标设置中，可以包含部门特定指标和通用性指标两类：
A. 通用性指标可以由人力资源部门主导设定；
B. 特定指标一般用于部门内部的比较，可以由用人部门设定或者人力资源部辅助用人部门设定。
最终的评价体系形成后，最好通过会议讨论，获得老板（最重要）和各个用人部门负责人的支持，以利于实施。。
（2）与生产、研发等其他部门岗位的比较
在针对后勤部门实施岗位评估确定标准时，建议可以将生产、研发部门一并纳入，同时考虑公司整体的平衡性，即在通用性指标上是可以将生产、研发部门一起比较的。相信这个评估过程对于生产、研发部门某些岗位的平衡也是能够起到一定的作用的，并且也能更好地为后勤部门标准设置起到参考作用。
（3）公司整体成本的测量
当然，任何薪酬福利相关的工作，我们都离不开人工成本这个概念。岗位评价只是我们的一个工具和手段，但这个工具和手段最终都是要落到“钱”上。
所以，在岗位评价的过程中，我们需要进一步考虑岗位评价结果与工资标准的关联。
一般来说，定岗定薪的前提是先确定总量，然后分摊到各个岗位，根据岗位评级结果加权处理即可。即，薪酬总量为A，分配到某个部门薪酬量为B，再根据不同岗位确定C/D/E等几个薪酬登记。
但是案例中，是一次调薪的过程（其实也是员工加薪诉求）促使的岗位评价，所以HR在操作工程中可以尝试反推，即：先尝试得出C/D/E，然后加出部门薪酬量B，再形成公司整体薪酬总额A2，将A2与A1进行比对。
当然，这个反推的过程也是要做到有理有据，否则是很难得到老板的支持和同意的。反推的依据倒是可以采用薪酬的另外两个原则，即岗位对应的外部市场水平和公司内部的激励需求。
而且，最终反推的增量，也只是一个建议，不仅要尽量保持在老板可以接受的幅度内，而且可能需要反复讨论和调整，以确保新的薪酬体系得以实施。 也许，最终的要求结果可能是A2=A1。
（4）“试运行”与“过渡期”
老生常谈了，任何新方法的实施，都可能出现不可预料的情形，很难实现一步到位的完美。所以，试运行和过渡期等手段，确保平稳推进。
三、总结
1、“不患寡而患不均”是常态，员工有意见，必定是有不公平。内部公平性是薪酬体系的三大原则之一。（另外两个是外部竞争性和激励性）。
2、做好岗位评价是确保内部公平性的前提，岗位评价的方法有好几种，但无论选择哪一种，都需要HR人员先消化理解，再结合企业的实际情况运用。运用的过程未必需要全盘照搬，可以部分选用，只需达到目的即可。
3、实施的方案，要取得老板的同意和支持，并且平衡好各个部门以免造成新的矛盾。虽然这次改革主要是针对后勤部门，但是从长远考虑，实施的过程中未尝不可站在公司整体角度考虑。
4、做好薪酬与岗位评价的挂钩，抓好老板同意改革的机会，适当争取一些加薪的可能性。但要注意量和度，避免老板不开心。
5、适当采用一些试运行和过渡期政策，实现平缓转变。
四、延伸阅读
因为几个方法的描述性文字较多，大家可以根据名字自行百度搜索学习。我仅对目前比较常用的因素比较法和要素计点法摘取部分知识点。
1、因素比较法
因素比较法实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
A. 对体力劳动，他采取下列因素：智力、技能、体力、责任、工作条件。
B. 对职员、技术和管理人员，他采用下列因素：智力、技能、身体因素（包括工作条件）、监督管理的责任、其他责任。
2、要素计点法
要素计点,就是选取若干关键性的薪酬因素,并对每个因素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位的总点数,以此决定岗位的薪酬水平。
要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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21楼 蓝色2015
非常全面，谢谢
20楼 长江851230
全面啊！
19楼 apple1816
挺全面的，学习了
18楼 子心舅舅
很细很全面，学习了，要好好消化。谢谢流音桥
17楼 renjie0921
学习了
16楼 老A艾歌
上面的描述很全面了。现实中，操作起来难度大，只有大一点的公司、专业化的HR才有可用操作。 实际上，对于职能部门的，个人建议就是根据市场上的工资标准作为衡量，再一个就是排序法。后勤部门在岗位评价里面本来就不如生产和研发，用计数法的结果也是这样的，这个是可以想象的。所以，职能部门的员工如果与外面一比较，他觉得合适就会留下来，不合适就会跑路。所以，外部竞争性是很重要的。再次，职能部门先找出最容易替换的岗位，最难的岗位。中间再排序，这样就大体上出来了。也就有了内部公平性。 这些都是个人实操过的，既简单又好用，还容易达成共识。
流音桥
@老A艾歌：老A的建议非常实用中肯，谢谢您，我也学习了。
HR界的小宏
@老A艾歌：“职能部门的员工如果与外面一比较，他觉得合适就会留下来，不合适就会跑路。所以，外部竞争性是很重要的。再次，职能部门先找出最容易替换的岗位，最难的岗位。中间再排序，这样就大体上出来了。也就有了内部公平性。 这些都是个人实操过的，既简单又好用，还容易达成共识。”很不错的建议，简单实用哦，谢谢
15楼 爱微笑的小美丽
学到不少啊，赞一个
14楼 玻璃刺儿
好全面啊 谢谢大咖分享
13楼 grammer
太系统了，要好好消化下
12楼 S_1343781779
谢谢分享
11楼 sunyl
很清楚，谢谢！
10楼 bobotang
谢谢分享！
9楼 絮727
好多知识，需要消化
8楼 进行中
学习，谢谢分享！
7楼 lankinds
很详细，需要认真学习一下，谢谢分享。
6楼 mildlili718
学习了。
5楼 Sunny3776
学习
4楼 随缘xyc
学习了
3楼 秋云蝶舞
很棒！对于岗位评价分析的很到位。
2楼 思语1378537171
分析到位，已认真学习，谢谢分享！！
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