1、角度不同。人力资源部的招聘人员时,首先看到的是公司内部的基本情况,如薪酬、工作环境、晋升机制等,所以在选择人员的时候,更多的是考虑,面试人员会加入公司的可能性分析,也就是,希望少做些无用功(出发点应该是这样的,但事实是不是这样,那我就不知道了)。而用人部门考虑更多的是,希望招聘一位业务能力强,能很好的胜任岗位的人员,最好是,啥都能干,完全不用费心要去指导或者培养的那种人,最好是比以前离职的那位能力更强,而不会考虑市场对这类人员的真正定位,也就是不考虑公司能否给予这类人员对称的待遇。
2、理念不同。人力资源部对于人员,更多的是希望,找到合适的人,而不是最优秀的人。但用人部门可能更多的是希望招到最为优秀的那位,来提升部门的业绩等。
3、定位不同。人力资源部因对业务可能不太了解,对于招聘岗位的定位,可能出现偏差,而招聘一些不太合适岗位要求的人员。用人部门了解业务,但对人力资源市场不太了解,无法清楚了解人力资源市场人力资源构成,就会出现只针对部门的具体要求,来要求人力资源部去招聘这类人员,而这类具有公司内部特殊性的人员,在市场上,可能不多,而形成稀缺,就会造成招聘难。
4、个性差异。每个人都有自己的特殊偏好,所以在用人方面也会出现不一样的情况。面对同一个人,可能有些领导喜欢,有些领导不喜欢。如果在招聘过程中,没有很好的了解用人部门领导的用人习惯,就很容易出现分歧,而影响招聘成效。
等等这些或者那些的不同,就很容易出现招聘分歧的问题。也就是人力资源部觉得很合适,而用人部门觉得不合适;人力资源部觉得人很难招,用人部门觉得人力资源部没能力;人力资源部觉得用人部门在瞎胡闹,用人部门觉得人力资源部就是不做事。。。好吧,又纠结了。
解决问题措施
1、沟通。出现问题,不能回避。总得把事情说开、说透吧,不是?不然双方都闷在那里,你不找我,我不理你,工作没法做下去了。沟通,需要沟通一下一些内容:招聘岗位要求(不要泛泛而谈,要沟通最核心的部分)、部门对岗位的定位、部门对岗位的薪资定位等。同时,沟通还包括了解用人部门领导用人的理念、想法和其本人的性格特点等,都是很有必要的。
2、分析招聘的可行性。有时候,还没做之前,总是会把事情想象的非常美好,但事实却不尽然那么的完美,更有可能会出现很大的偏差,而走向相反的地方。所以要分析人力资源市场,对这个岗位进行分析,包括薪酬、需求、供给、分布状况等。然后参照公司对这个岗位的定位,是否有招聘成功的可能。如果出现偏差,就要及时与用人部门协调,对岗位重新定位。
3、共同努力。我一贯坚持的原则是,招聘,不是人力资源部一个部门的事情,而是用人部门和人力资源部一起工作,对于人员空缺,用人部门有责任与义务参与人员招聘,或者说,能否招聘成功,用人部门也要承担部门责任。这就要求,在制定用人需求时,应该是用人部门提供义务需要,人力资源部提供数据分析,来共同制定,如果由单独的部门书写,那就会出现偏差或者不准确的地方,而让另一方不满意。
4、实在点。不要追求最优秀的人员,而是要寻找合适的人员,或者说是符合公司发展需要的人。什么样的马陪什么样的鞍,主要人岗匹配度的分析。用人需求,还是要做的实在些,不要那么任性。有钱或许能任性,但如果在钱、平台都不够大度的是,我们还是务实写吧。
在招聘人员的同时,适时对用人部门进行适当的培训和一些人力资源方面的知识灌输,有利于改变他们的一些观念。而且,招聘,不能总是惯着用人部门,不然,惯着惯着就坏了
(转 清华北大)