绩效信息是绩效管理和绩效考核的基础性数据，设定什么样的绩效管理方案和绩效考核标准，怎样设定绩效考核指标和激励办法，其基础都必须依据绩效信息的收集分析所呈现的结果。
在此，我们就对绩效信息的内容、收集方法和使用方法进行讨论。
一、绩效信息的内容
在传统的绩效考核中，管理者多重视单一的财务指标信息，如销售量、销售收入，生产量、净资产收益等。这类指标信息可以直接反应企业的效益和效率，对企业资本倾向调整有着重要意义，此外，这类财务性指标信息多是客观性数据，非常便于收集。因此，财务指标信息是绩效管理中一项非常重要的基础性信息。但是，因为财务指标信息反映的是企业运作的最终结果或者是阶段性结果，因此其不具备或不完全具备对生产过程的反映功能。换句话说，财务指标信息可以回答企业的管理活动产生的结果是什么，但是无法回答为什么产生这个结果。
我们知道，绩效管理是对活动过程和结果的双重管理，但更多的是对过程的管理，通过改善生产经营的方法（即过程）而改变活动的结果。因此，仅仅关注财务指标信息是远远不够的，在绩效管理和绩效考核的实际操作中，我们更应该对绩效产生的过程性信息进行收集和分析。那么什么是过程性信息呢？简单地说，就是能回答为什么会产生这样的结果的信息。以平衡计分卡模型为例，他描述了绩效考核中的四个维度，分别是财务维度、客户维度、流程维度、学习与成长维度。其中财务维度是平衡计分卡的核心思想，这个维度下的信息是评判企业运作结果的根本性依据，但是财务维度的信息是无法自我生成的，他必定是由于某种管理方法和行为而导致的，所以，客户、流程、学习等三个维度的信息就成为了能够回答“为什么”的关键信息了，同时也是可以被直接改变的信息。因此，我们发现，在平衡计分卡中，我们可以简单的将“客户”、“流程”、“学习”三个维度信息视为过程性信息。
至此，笔者认为，很多企业在实行绩效的过程中遇到阻塞，或者认为实际意义不大，多是因为只考虑到了绩效达成的结果，却忽视了绩效的过程性信息分析。也就是说，他们通过绩效考核的方式发现了问题产生的结果（即效率低），但因为缺少对过程的控制，而无法了解到产生结果的原因，更无法总结出改善结果的方法。
那么，绩效信息应该收集哪些内容？我们当然不可能面面俱到的去收集这些信息，但应该将关键性信息收集起来。笔者认为这些关键性信息包括：
1. 结果性信息。包括行为的实际产出以及对环境的影响。
2. 过程性信息。包括流程信息，数据信息，时间信息，沟通信息等。
上述信息的作用在于回答了企业绩效的产生过程和结果，其中过程信息回答了四个问题，这四个问题是在任何一种绩效模型中都需要应用的。
1. 流程信息是对组织流程和被考核者行为的控制，他回答了组织流程是否合理以及被考核者是否按照流程操作。
2. 数据信息是对被考核者行为记录的控制，他要求被考核者将自己行为中的关键数据记录下来（如招聘达成率、离职率、社保缴退记录等），并回答了被考核者行为的效率、准确性、全面性。
3. 时间信息是对被考核者行为到达关键点的时间记录，他回答了被考核者完成某项工作所消耗的时间以及整个过程的进度情况。
4. 沟通信息是对被考核者为完成任务而与其他关键人物沟通情况的记录，他回答了被考核者在完成任务时所需要得到协助的情况以及他对其他部门造成的影响情况。
二、绩效信息的应用和分析
绩效信息是用来观察绩效考核前、中、后过程和结果变化的情况的信息，因此，如何使用这些信息是非常关键的。在开篇，我们也提及了绩效信息的实际作用，其关键的作用在于为绩效指标的设定提供依据。
为了起到这一作用，组织应该充分分析绩效信息的构成情况。以操作工人生产产品的绩效信息为例，我们应该统计出工人的人均产量、最高产量、最低产量、总产量、众数、中位数等等，而这当中最具有参考价值的就是人均产量和众数，人均产量为绩效指标确定了底线，而众数则反映了大多数人的生产力的实际情况。
在可量化信息当中，平均数和众数分析是最直接也是最关键的分析内容，这两个数据基本可以为绩效指标的设定提供全面依据。而不可量化信息则可以通过打分的方式尽可能的变成可量化信息，并应用平均数和众数进行分析。
在具体操作过程中，笔者认为绩效指标的设定是一个有节奏的改变的过程，而非一蹴而就的，这个过程的参考标准就是众数和平均数的变化。这两个数值接近时，说明组织前进的动力是标准化的管理和流水线式的作业，这两个数值疏远时，说明组织前进的动力是个别人的突出贡献和偶尔的激励所产生的群体高效率。因此，在实际设计绩效指标的过程中，我们至少应该把握三点：
1. 当众数和平均数接近时，我们的绩效指标主要是针对技术层面改善（指整体的技术、工艺和设备改善）而设定；
2. 当众数和平均数疏远时，我们的绩效指标主要是针对管理层面改善（指提高科学化管理，增强团体协作）而设定；
3. 无论是哪种改善，指标的值应该高于众数，但不应超过最大数。
此外，如果各位已经画出了以上众数和平均数各种情况的模型，我们就会发现，众数和平均数越是接近，绩效指标设定的空间就越小，那么绩效改善的空间也就随之变小。这也就从另一个侧面说明，高绩效的企业应该是实行标准化管理和流水线作业的企业，因为其绩效已经达到了一定高度，因此改善其绩效的根本途径是关键技术的提升和突破，这也正是企业的核心竞争力的体现。
那么，我们通过绩效信息的收集和分析，再次印证了一个道理：绩效改善的根本责任人是组织自身，绩效改善的根本动力是组织的改变，这个过程是从规范管理到改善流程，再到革新技术。当然，这其中的细节是相辅相成的，而不是绝对的前因后果的关系。
三、绩效信息的收集
上面我们已经讨论了绩效信息的内容和应用，但对于如何有效的收集绩效信息这一问题，笔者还是画了一个大大的问号。很多书籍和讲座都讲授或讨论过绩效信息的收集方法，但实际作用因企业性质和实际情况的不同而不同。在此，笔者试图提出一些方向性思路，以便企业能够更好的收集绩效信息。
笔者认为绩效信息的收集与劳动关系管理，尤其是劳动争议的处理是有类似之处的，就是产生一个有效的证据链，这个证据链的作用是有效的反映被考核者的绩效，因而成为真实的绩效信息，因此，这个证据链最好是看得见的，且可以被其他证据证明的。具体而言，绩效信息的收集渠道主要依据以下内容：
1. 完善的数据管理体系。这个体系是指各个部门的基础性数据，如人事报表、财务报表、生产报表等等，这些数据是企业运行的基础轨迹，是最原始、最直接反应企业运行状态的信息。这些数据主要来自三个方面，即本部门、协作部门以及专职部门（如财务和人力资源）。
2. 考核者与被考核者的日常观察和记录。绩效管理是一个考核与辅导的过程，因此考核者应该经常观察被考核者的作业过程，从中发现问题，并及时更正，而为了使考核者更好的观察被考核者，笔者认为工作日志和晨会制度是一个非常有效的工具。要说明的是工作日志和晨会所描述的内容应该是以工作的关键过程、时间节点以及最终结果为主。
3. 客户的反馈。这里所指的客户不仅仅是企业的外部客户，也包括内部不同部门的协作关系，简单而言，就是“服务满意度”的评价。
在描述了上面三个方面的内容后，笔者还是要强调，全面、细致、深入的基础性数据体系建设是绩效信息收集和使用的关键。因此，在真正开始绩效考核之前，企业应该首先完善自己的数据管理能力，即能够将企业的生产经营活动有效记录下来，使其如同编年史一样具有可追溯性。
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1楼 箫韶九成
好棒，学习了
后尘
@箫韶九成：谢谢