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二、建立6个有效支撑 在精益生产的要求下,要实现计件工资制向计时工资制的转变,并不是轻而易举的事,需要人员、工艺、订单排产、物料配送、设备、生产节拍、标准化作业等多方面要素的支撑。 1.合格的班组长 班组长是精益生产的带头人和领路人,是承上启下的关键一环。班组长的能力强弱是关系精益生产能否真正落实到位的关键因素。对班组长队伍的培养要从以下三方面入手:①科学合理地规划班组长的管理范畴;②围绕班组长的职能职责,梳理其工作内容、日常行动、月度行动和通用类管理工具;③建立班组长的素质模型,确定任职资格,提升班组长的管理能力。 2.合格的员工 要实现转型,践行精益生产,除了带头的工段长和班组长,真正将精益生产落实到位的是普通蓝领工人,他们是基础因素。因此必须选用和培养一群适合精益生产大环境的合格蓝领工人,他们应能满足以下几方面要求:①迅速转变理念,提升自身技能水平;②能进行有效、持续的改善,对生产车间存在的问题提出自己的主张和看法,促进生产效率的提升;③技能水平较高,有一定的岗位柔性。 3.均衡的订单排产 销售部门根据市场发展趋势及企业经营战略,本着淡季库存补充、旺季库存消化的原则,形成年度分月均衡销售需求计划;生产部门发挥最佳产能,按照最低制造成本、最大限度满足销售需求计划的原则,确定标准生产能力,实现生产订单的均衡化,具体如下面的订单均衡排产示意图所示。 4.及时的物流配送 针对物流配送时作业环节较多,效率较低的问题,以及存在的发货、收货不清晰、不准确的问题和物流配送员工与生产一线蓝领工人之间存在矛盾的问题,就必须建立高效的物流配送体系,明确界定仓库保管员、物料配送员、与生产一线蓝领工人之间的职责界限,将对产品质量和数量的考核适当向物流配送体系延伸,强化物流配送体系对生产一线的服务与支持功能。 5.可靠的生产设备 针对设备选择、使用、保管方面存在的问题,要建立全面有效的设备管理体系。调动全员参与设备的管理,不仅要求设备维修部门做好设备的维护和保修,同时也要求在设备的引进和使用阶段,做好设备的检测工作,同时选择适合的设备进行工作。充分调动现有设备的利用率和使用率,消除由突发故障引起的停机损失,用最小的损失获得最大的产出。 6.高质量的零部件 企业应从源头的供应商选择,到零部件生产过程监控,再到零部件交付入库检查及后期的管理索赔等诸多维度,督促供应商确保零部件的合格率与高质量。 三、搭建3个管理体系 1.搭建绩效管理体系 正如前文所述,精益生产要求取消计件工资模式,但伴随着“计件”的取消,可能在短时期内,对于蓝领工人而言,他们的目标将变得不是那么清晰,且没有一套合理的衡量标准让蓝领工人关注整体效率的提升;同时,作为主管人员,无法评价蓝领工人的行为是否恰当。在这种情形下,对于主管而言,车间蓝领工人是处于失控状态的。因此,一方面,要建立清晰、明确的流程制度,确保蓝领工人知道自己怎么做才会让组织绩效和个人绩效有所提高;另一方面,主管也要有清晰的指标和方法跟踪过程、评判结果。只有这样,才真正具备了取消“计件工资”的基本条件。 2.搭建索赔管理体系 企业应对造成无效劳动时间的责任人进行界定,并建立追索机制。 (1)由于企业内部原因造成停线的,将停线时间等相关指标作为各内部责任部门的绩效奖金激励指标,通过月度绩效激励,促进内部管理水平的提升。 (2)由于企业内部及外部原因造成停线的,建立内部责任追溯与外部索赔相结合的绩效激励机制。 3.搭建班组管理体系 在这种计时模式下,对于加班费的管理显得尤为重要和突出。 一方面,加班费是影响蓝领工人收入水平的重要因素之一,是影响其一定时期内月度工资水平高低的主要因素。因此,在实践层面,企业往往将其作为调节工人月度收入高低的重要工具,通过“削峰填谷”的方式来实现淡旺季收入水平的大体平稳。另一方面,无效加班时间的增加是企业管理水平低下的直接体现,必须强化企业对加班费及无效加班时间的监控。如果企业管理水平较低,无效加班时间就会增多,直接导致企业成本支出的大幅提高,这种责任必须由管理者来承担,因此对加班费的监控和管理将作为对企业实施绩效评价与激励的重要依据。
【作者简介】
潘平,经济学学士,工程学硕士,高级经济师,资深人力资源专家,高级人力资源管理师,人力资源100人核心成员,人力资源管理全国理事会理事。现就职于北汽福田汽车股份有限公司,担任集团总经理助理兼人力资源本部部长,《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》作者。本书在三茅独家提供电子版(试读版本),评论本文后即可下载!
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19楼 vivianhrwww
好文
18楼 燕栖紫林
绩效考核都强调量化,计件更容易量化,每个人也都心里清楚;虽然时间本身也能量化,但单位时间里是否能产生单位效益,就不一定了。实现这种转化,需要更多管理细节和管理水平、管理手段的支持。当前中小企业管理水平一般,还是计件通俗易懂些吧
17楼 S天天向上的女娃
初看题目很吸引人,方法也比较系统,细想之下生出几点疑问: 1.WHY?计件向计时转变,目的何在?可能前面章节有介绍,但我想,HR所做的每一个决策,都应该提前考虑好,转型的背景、方向、策略、路径以及会衍生出来的问题。 2.本文针对的主要是车间生产,车间生产的绩效结果是什么呢?依然是产量、效率。计时工资转型的“963”保障体系,是否可以保证车间达成绩效并且成本合理?我认为并不能,因为条件都是外在的,最关键的是人。富士康的机器人,可以完全听从指令,但具备思维能力的普通工人,并不能完全满足设想的条件。 3. 车间的岗位分工和人的评价问题。车间的每个岗位都需要那么优秀的人吗?偶就是想做个安静的螺丝钉啊,我把产量完成就好了,别让我学那么多高级的管理。我想多挣钱啊,为什么要跟大家一样拿差不多的工资?就算不跟其他人比,工作日复一日,何必为难自己,偷懒几天也是好的,磨磨洋工多拿点加班费岂不更好?随随便便的问题,就可以让一个人乱掉,何况是整个车间? 总之呢,找准企业的目标,抓住员工的核心利益,计时或者计件,全看艺术。高大上的转型,不是必须。
16楼 实诚小川
计时工资是最原始的绩效工资体系的一种,但很多企业将其认为最省事的工资体系,这是一种错误,特别是目前8090后较多的就业团队中,这种单纯的工资体系越来越不受重视和关爱了; 在计件转为计时工资时,需要相应的激励机制保证员工的收入和激情,同时要提高公司转换的附加值,如果公司的转换不能够带来价值增量,或者不能够带来管理的升级,结果无异于杯水车薪。 为此,潘老师从企业基础的生产运营条件入手,深入浅出的分析,让要进行改制的企业对利弊有了清晰的认识。特别是内部的“索赔”机制让责任倒推落到实处,让内部客户的理念得以树立,确实为很不错的“客户为导向”的机制。
15楼 肖虎
题目很新颖,很吸引人,“9•6•3 ”保障体系的思路很详尽,为现实中去实施提供了足够清晰和详尽的思路;这也看出了做管理重点在基础,在系统,是环环相扣的,所有高大上的目标都是一点一滴基础支撑的,基础不牢其他的一切是空谈。同时系统思维也很重要,他是另一个支柱,有全面整体系统的思维才能保证结果是我们想要的,而不是偏离方面,学习收藏了!
14楼 三顾毛草房
一看标题就知道这个是我想要的!绝对的接地气。工作中正遇到这样的难题。看完文章,可以肯定作者是个有丰富的现场管理经验的管理者,如果只是道听途说,根本写不出这样的文章!作者提出的“9.6.3保障体系”非常好,很有借鉴的价值。虽然暂时还不能照搬,但是至少给我们指明了道路,知道以后应该怎么走。我们公司正是由:计时工资——计件工资——计时工资,转变中,老师的这个方法告诉我们,要想跑的快,得先修好高速路!谢谢老师!收藏了!
13楼 海鸥zing战略五行
作者提出的“9统一、6支撑、3管理”的保障体系相当完善,理论方面考虑的相当全面,值得我们学习。 但理论和实践可能有些偏离,也可以说是“比较理想化”:譬如“合格的班组长”、“合格的员工”、“生产部门发挥最佳产能,按照最低制造成本、最大限度满足销售需求计划的原则”等等。这些都是处于理想状态下应该达到的目标和境界。 实际上,对于处于蓝领的一些工人而讲,他们更多地关注的是你从“计件工资制”改成“计时工资制”后自身的实际收入有没有减少!如果减少了,就会产生极强的抵触心理,再好的制度体系也实行不下去!这个成为了“计件工资制”向“计时工资制”转型能否成功的关键。 同时,本人提出一个另一个问题,即“转型的必要性”问题。 一个成熟发展的公司,完全可以根据不同的岗位性质采用不同的薪资体系,只要适合并能够产生更多的激励作用即可。而一线蓝领工人最适合可以直接看得见、摸得着、算得出的“计件工资制”,为什么非要转为后勤管理等岗位才适用的“计时工资制”呢? 这岂不是“舍本逐末”、“避实就虚”吗? 个人意见,仅供参考!
12楼 ZT暂无
原来未接触精益生产的时候,还在为企业生产基础员工全体计件沾沾自喜,但是上精益生产的老师直接泼了一盆冷水,计件是效率低下、管理混乱的表现,真正的管理员工是不推行计件,而是计时; 但是从计件转回计时,目前公司是没有方向的,仔细拜读潘老师的分享,我觉得非常的好确实需要相关的体系去支撑,但是中小企业目前还是没有合适的土壤去发芽。
11楼 Joylin余晓玲
对生产性企业及相关知识几乎没有了解,所以初一看这个题目脑海里有疑问“为什么要这么转”啊?再一想整个环境目前发展的趋势,立即就明白了。除了老师所列的这些体系之外,个人觉得软性的文化体系也至关重要,比如鼓励和宣导“工匠精神”等
10楼 我还年轻
这是一个大胆的转变。
9楼 手捧世界
说的很不错! 果断点赞! 精益生产, 取消计件工资, 是很有必要的。 绩效监控, 提出的很有水平。 从价值创造的角度来说, 我建议, 或者说我的价值观——是偏向林肯所说的“民有民治民享”的思想。 通过将工人变为合伙人的方式, 激励员工工作。 不是简单的股权激励, 我希望的是更为公平的报酬分配模式。 不说这个了, 太过复杂, 头脑中的, 变为实际, 还有很多路要走。
8楼 hanjie0514
1、将单位时间内的计件工资核算成小时工资。 2、辅以精益生产的管理流程,加强过程控制 3、确定重要工序,配备专人负责 4、强调质量意识,摒弃如何借口 5、加强技能培训、考核推进定额核算标准。
7楼 不想做坏人
以下结论是个人经验之谈,在此不展开论述,有时间或许可以写篇论文。可以认可,可以否定。 相对而言,计时工资制对管理要求较严,计件工资制对管理要求较松; 相对而言,计时工资制能更好的确保品质,计件工资制对品质管控不太理想; 相对而言,计时工资制适用于流水线,设备对生产参与度较高的行业,计件工资制适用的人工参与度高,手工技术类行业。 以上结论得出,采取计时工资制还是采取计件工资制只与产品的行业和生产特点有关,与转型无关。举个例子:大型电子厂,流水作业,自动化程度较高,品质要求严,精度高。人工参与生产程度较低,采用计时工资制。大型制衣厂,单人作业,人工技能要求水平高(裁缝师付),品质、精度要求水平低(返工容易,车错了拆了线重来),人工参与生产程序高的,采用计件工资制。 试想一下,电子厂转型了,不计时啦,都计件。行得通吗?工序如何介定,单价如何评估,设备停机的损失怎么补?制衣厂转型了,不计件了,都去计时。我估计不要三月,这些师付们的产量肯定一天比一天少。 计件向计时工资模式转型只与产品的生产模式有关,与文中的9.6.3无关。 本文第二中的;3、均衡的订单排产;4.及时的物流配送;5.可靠的生产设备;6.高质量的零部件。对于人力资管理来讲无异于天上的星星,欲求而不得。别说人力资源管理,对于总经理,对于企业管理来说都是最理想的条件。但理想的东西在现实中往往不存在。想在这些理想的基础上建立并保障工资制度的转变,无异味于痴人说梦。
6楼 烟火2017赵季珍
这个很实用,对生产性企业有很强的借鉴性。
5楼 lz775
老师写的内容对我们这样的生产企业帮助很大,我们以前使使用的就是计件的薪酬办法,在考虑变革的时候,我想将计件和计时相结合,你的文章我正好可以应用于工作中,真是谢谢老师了。。。
4楼 阿坤0536
对于这篇文章我非常感兴趣,更会认真学习。因为我所在的公司建厂以来一直使用的就是“一等品计件工资制”,随着社会、企业发展与人员激励的实际需要,也确实想要进行一下工资制度的转型,但由于工资分配对于员工的敏感性问题一直不敢下手,就是一旦转型的员工认可度与支持度不敢保证,实际就是缺少一个能够可靠地的可操作性实际的转型制度保证。 另外,提示一下,均衡的订单排产描述中“具体如下面的订单均衡排产示意图所示。”文章中的示意图并未显示。
3楼 wqjwise
内部市场化
2楼 吉普赛女郎
确实实用,谢谢
1楼 Whichaty
人才战略
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解决方案:建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
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解决方案:境外无法接收服务短信的问题,建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的,则建议更换能正常接收国内服务短信的手机
7、手机短信息存储满了。
解决方案:删除短信,腾出内存空间即可
8、个别地区有手机网络、运营商故障等。
9、当前绑定手机已停机或已注销。
解决方案: 申请人工协助
19楼 vivianhrwww
好文
18楼 燕栖紫林
绩效考核都强调量化,计件更容易量化,每个人也都心里清楚;虽然时间本身也能量化,但单位时间里是否能产生单位效益,就不一定了。实现这种转化,需要更多管理细节和管理水平、管理手段的支持。当前中小企业管理水平一般,还是计件通俗易懂些吧
17楼 S天天向上的女娃
初看题目很吸引人,方法也比较系统,细想之下生出几点疑问:
1.WHY?计件向计时转变,目的何在?可能前面章节有介绍,但我想,HR所做的每一个决策,都应该提前考虑好,转型的背景、方向、策略、路径以及会衍生出来的问题。
2.本文针对的主要是车间生产,车间生产的绩效结果是什么呢?依然是产量、效率。计时工资转型的“963”保障体系,是否可以保证车间达成绩效并且成本合理?我认为并不能,因为条件都是外在的,最关键的是人。富士康的机器人,可以完全听从指令,但具备思维能力的普通工人,并不能完全满足设想的条件。
3. 车间的岗位分工和人的评价问题。车间的每个岗位都需要那么优秀的人吗?偶就是想做个安静的螺丝钉啊,我把产量完成就好了,别让我学那么多高级的管理。我想多挣钱啊,为什么要跟大家一样拿差不多的工资?就算不跟其他人比,工作日复一日,何必为难自己,偷懒几天也是好的,磨磨洋工多拿点加班费岂不更好?随随便便的问题,就可以让一个人乱掉,何况是整个车间?
总之呢,找准企业的目标,抓住员工的核心利益,计时或者计件,全看艺术。高大上的转型,不是必须。
16楼 实诚小川
计时工资是最原始的绩效工资体系的一种,但很多企业将其认为最省事的工资体系,这是一种错误,特别是目前8090后较多的就业团队中,这种单纯的工资体系越来越不受重视和关爱了;
在计件转为计时工资时,需要相应的激励机制保证员工的收入和激情,同时要提高公司转换的附加值,如果公司的转换不能够带来价值增量,或者不能够带来管理的升级,结果无异于杯水车薪。
为此,潘老师从企业基础的生产运营条件入手,深入浅出的分析,让要进行改制的企业对利弊有了清晰的认识。特别是内部的“索赔”机制让责任倒推落到实处,让内部客户的理念得以树立,确实为很不错的“客户为导向”的机制。
15楼 肖虎
题目很新颖,很吸引人,“9•6•3 ”保障体系的思路很详尽,为现实中去实施提供了足够清晰和详尽的思路;这也看出了做管理重点在基础,在系统,是环环相扣的,所有高大上的目标都是一点一滴基础支撑的,基础不牢其他的一切是空谈。同时系统思维也很重要,他是另一个支柱,有全面整体系统的思维才能保证结果是我们想要的,而不是偏离方面,学习收藏了!
14楼 三顾毛草房
一看标题就知道这个是我想要的!绝对的接地气。工作中正遇到这样的难题。看完文章,可以肯定作者是个有丰富的现场管理经验的管理者,如果只是道听途说,根本写不出这样的文章!作者提出的“9.6.3保障体系”非常好,很有借鉴的价值。虽然暂时还不能照搬,但是至少给我们指明了道路,知道以后应该怎么走。我们公司正是由:计时工资——计件工资——计时工资,转变中,老师的这个方法告诉我们,要想跑的快,得先修好高速路!谢谢老师!收藏了!
13楼 海鸥zing战略五行
作者提出的“9统一、6支撑、3管理”的保障体系相当完善,理论方面考虑的相当全面,值得我们学习。
但理论和实践可能有些偏离,也可以说是“比较理想化”:譬如“合格的班组长”、“合格的员工”、“生产部门发挥最佳产能,按照最低制造成本、最大限度满足销售需求计划的原则”等等。这些都是处于理想状态下应该达到的目标和境界。
实际上,对于处于蓝领的一些工人而讲,他们更多地关注的是你从“计件工资制”改成“计时工资制”后自身的实际收入有没有减少!如果减少了,就会产生极强的抵触心理,再好的制度体系也实行不下去!这个成为了“计件工资制”向“计时工资制”转型能否成功的关键。
同时,本人提出一个另一个问题,即“转型的必要性”问题。
一个成熟发展的公司,完全可以根据不同的岗位性质采用不同的薪资体系,只要适合并能够产生更多的激励作用即可。而一线蓝领工人最适合可以直接看得见、摸得着、算得出的“计件工资制”,为什么非要转为后勤管理等岗位才适用的“计时工资制”呢?
这岂不是“舍本逐末”、“避实就虚”吗?
个人意见,仅供参考!
12楼 ZT暂无
原来未接触精益生产的时候,还在为企业生产基础员工全体计件沾沾自喜,但是上精益生产的老师直接泼了一盆冷水,计件是效率低下、管理混乱的表现,真正的管理员工是不推行计件,而是计时;
但是从计件转回计时,目前公司是没有方向的,仔细拜读潘老师的分享,我觉得非常的好确实需要相关的体系去支撑,但是中小企业目前还是没有合适的土壤去发芽。
11楼 Joylin余晓玲
对生产性企业及相关知识几乎没有了解,所以初一看这个题目脑海里有疑问“为什么要这么转”啊?再一想整个环境目前发展的趋势,立即就明白了。除了老师所列的这些体系之外,个人觉得软性的文化体系也至关重要,比如鼓励和宣导“工匠精神”等
10楼 我还年轻
这是一个大胆的转变。
9楼 手捧世界
说的很不错!
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精益生产,
取消计件工资,
是很有必要的。
绩效监控,
提出的很有水平。
从价值创造的角度来说,
我建议,
或者说我的价值观——是偏向林肯所说的“民有民治民享”的思想。
通过将工人变为合伙人的方式,
激励员工工作。
不是简单的股权激励,
我希望的是更为公平的报酬分配模式。
不说这个了,
太过复杂,
头脑中的,
变为实际,
还有很多路要走。
8楼 hanjie0514
1、将单位时间内的计件工资核算成小时工资。
2、辅以精益生产的管理流程,加强过程控制
3、确定重要工序,配备专人负责
4、强调质量意识,摒弃如何借口
5、加强技能培训、考核推进定额核算标准。
7楼 不想做坏人
以下结论是个人经验之谈,在此不展开论述,有时间或许可以写篇论文。可以认可,可以否定。
相对而言,计时工资制对管理要求较严,计件工资制对管理要求较松;
相对而言,计时工资制能更好的确保品质,计件工资制对品质管控不太理想;
相对而言,计时工资制适用于流水线,设备对生产参与度较高的行业,计件工资制适用的人工参与度高,手工技术类行业。
以上结论得出,采取计时工资制还是采取计件工资制只与产品的行业和生产特点有关,与转型无关。举个例子:大型电子厂,流水作业,自动化程度较高,品质要求严,精度高。人工参与生产程度较低,采用计时工资制。大型制衣厂,单人作业,人工技能要求水平高(裁缝师付),品质、精度要求水平低(返工容易,车错了拆了线重来),人工参与生产程序高的,采用计件工资制。
试想一下,电子厂转型了,不计时啦,都计件。行得通吗?工序如何介定,单价如何评估,设备停机的损失怎么补?制衣厂转型了,不计件了,都去计时。我估计不要三月,这些师付们的产量肯定一天比一天少。
计件向计时工资模式转型只与产品的生产模式有关,与文中的9.6.3无关。
本文第二中的;3、均衡的订单排产;4.及时的物流配送;5.可靠的生产设备;6.高质量的零部件。对于人力资管理来讲无异于天上的星星,欲求而不得。别说人力资源管理,对于总经理,对于企业管理来说都是最理想的条件。但理想的东西在现实中往往不存在。想在这些理想的基础上建立并保障工资制度的转变,无异味于痴人说梦。
6楼 烟火2017赵季珍
这个很实用,对生产性企业有很强的借鉴性。
5楼 lz775
老师写的内容对我们这样的生产企业帮助很大,我们以前使使用的就是计件的薪酬办法,在考虑变革的时候,我想将计件和计时相结合,你的文章我正好可以应用于工作中,真是谢谢老师了。。。
4楼 阿坤0536
对于这篇文章我非常感兴趣,更会认真学习。因为我所在的公司建厂以来一直使用的就是“一等品计件工资制”,随着社会、企业发展与人员激励的实际需要,也确实想要进行一下工资制度的转型,但由于工资分配对于员工的敏感性问题一直不敢下手,就是一旦转型的员工认可度与支持度不敢保证,实际就是缺少一个能够可靠地的可操作性实际的转型制度保证。
另外,提示一下,均衡的订单排产描述中“具体如下面的订单均衡排产示意图所示。”文章中的示意图并未显示。
3楼 wqjwise
内部市场化
2楼 吉普赛女郎
确实实用,谢谢
1楼 Whichaty
人才战略