员工调薪怎么做更合理？

 首先我要明确的是，针对现状的有效方案，才能视为合理，我们很多经验，只是适合自己的企业，移至到案例的企业，也许就变成不合理了。所以大家不要照搬照抄别人的方案，而是从思想上出发，找到最适合的方案。
 
     其次关于调薪，我们一定要清楚目的是什么？比如案例中的企业，是否现有的薪水就比市场的平均水平低呢？如果是这样，那调薪就变成必然走的一条路，所以各部门负责人没有拒绝，副总裁没拒绝，一路绿灯的到了人力部门。只是后来人力部门发现刹不住了。因为方案的不严谨，看似解决了一个问题，结果又产生了另外一个问题。
 
      调薪后，企业的业绩是否增长了呢？调薪使员工积极性提高了，如果业绩增长，其实大家是互利互惠的，那暂时不是大问题，如果业绩没增长，那调薪是做啥呢？写到这里，想起胖东来说的一句话，薪资最高的时候，成本最低。所以你当下考虑的不是调薪的频次，而是真实业绩的增长。如果销售增长率低于工资增长率，那就有问题了。
 
     对于一个规模只有50人的小企业，我个人认同薪酬水平要高于同行市场平均，因为人不多，高薪酬可以高要求，替换的选择面也大，利于企业的发展。而老板关注的是，给了高薪酬却没有高绩效，就变成了赔本的买卖，我们人力还要关注的是，薪酬改革，解决没有内部和外部公平的问题？能够真实反映员工付出的问题？
     合理的方案到处都有，前提是思想别跑偏，思想跑偏，就是关键的点抓不住。
     怎样操作调薪？才能算是没跑偏呢？针对这个案例，有以下的想法：
 
 一.明确你们的薪酬战略及定位
     一个清楚企业薪酬战略的HR主管，是不会提出这个问题的，薪酬战略和市场战略是相关联的，什么样的市场战略，决定什么样的薪酬，决定引入什么样的人，要利用员工申请调薪的机会，提高对各岗位的要求及考核，推进内部改进工作。
 
二.明确各岗位和各级的调薪要求
    可以由简到难，也就是一开始用简单的标准，让员工先自我提高，拉近自己的薪资和市场水平的差距，后面的标准，则必须通过突破才能达到的，达到后可以高于市场水平，我是反对统一给员工调薪的，一定要明确标准，让他们自己做到，才可以调，至于调多少次，我觉得不是个问题，达到企业想要的标准就好了。
     薪酬的公平性，是成绩和回报的真实反应。做到这一点，内部公平就做好了。员工也有努力的方向了，很多企业，管理问题很多，其实就是没用好薪酬这个最有效的工具。
根据战略分解各岗位各级别的要求和标准，如果分解不出来，案例中的方案就不要用了。
 
三.薪酬是管理的龙骨   
    最近一直谈个问题，员工的自我管理，在70后渐渐老去，80后成长后，发现以往的管理方式已经失去作用，员工能否自我激励？自我约束？自我协同？依靠制度流程，发现控制的只是形，没有一个合理的薪酬分配方案作为龙骨，管理很容易形散，同时成本将是极高的。
    当然，我不是说，做好了薪酬，其他的都不重要了，大道之所以能够至简，源于能找到最关键的那一个点，同时，也能够把影响大道的其他事务，都处理好了，才能体现出管理效果，所以道不是故弄玄虚的高谈阔论，而是实实在在的客观规律。


 正常来说，调薪一般有以下几类。
    一类是普调，公司通常的调薪一般属于普调，即具有普遍性，覆盖率比较广；一类是效益调薪，这种调整与市场行情密切相关，实际中是很少见的；还有一类是晋升类调薪，如职位晋升，薪酬相应调整。此外还有即时调薪，如员工有出色业绩表现、对企业有重大贡献，经批准后，予以加薪。
    有晋升调薪、即时调薪，同样，对应的就有降级降薪，如严重违反公司各项规章管理制度、工作中重大失误、不能胜任岗位工作者、绩效考评连续三次被评为差者等各种情况。
   续签合同要调薪，这谁给的规定？满一年了要调薪，这个如果理解为工龄，那是很正常的。其实，在我看来，工龄、晋升、即时、降职，这一类调薪，可以不用员工提交申请，而由人资部统一填写薪酬调整申请单。这样做的结果是，调薪显得不那么频繁，关键在于，员工的心理感受完全不同。
   如果把一年一度的普调也变成随机，那的确有些不妥当。我们都知道，普调是根据薪酬调查进行的总体调薪，包括市场平均调薪比例、公司与市场薪酬水平比较、公司具体职位与市场薪酬水平的比较。 
   普调的依据其实也反映出普调的目的：保持薪酬体系的外部公平性；尽量做到内部公平性。
   目前公司把普调常态化，弊端是很明显的。一是依据不足，无论是薪酬调查数据还是绩效考核记录，都因为时间问题显得说服力不足；二是降低了期望值，原来的普调是万众期待的大事，有很强的激励作用，甚至对离职率也有一定的控制，现在将普调常态化，其实是把普调打下了神坛，调薪成为一件司空见惯的事，不仅降低了激励效果，还容易在员工之间引起攀比，甚至跟风。
   公司将普调常态化，不仅降低了激励作用，也不利于人才梯队的建设。年度调薪其实看重的是未来一年员工的潜力和价值，毕竟当年优秀的员工，已经通过绩效和奖励的形式进行了体现。现在这样的调薪频率，因周期过短，完全无法判断谁才是最有潜力和价值的员工。
   从公司角度来看，普调的另一个目的是根据员工的业绩表现和未来潜力，逐渐使公司的薪酬水平和薪酬结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力的员工在薪酬调整的时候都能够享受到内外部的公平。目前这种调薪现状，如何使公司薪酬水平与市场同步？如何使薪酬结构更合理化？
   调薪不仅仅是加多少钱，或者说提升多少个百分比的问题。薪酬与企业的人工成本密切相关，每次调薪，都需要大量的数据做参考，需要对各种调薪方案进行测算，需要对员工做民意调查，甚至会涉及组织架构以及人员岗位的变动调整……而不仅仅是一个申请批准执行的流程。
   知道了调薪的类型、目的、作用，如何调薪反而不那么重要了。我们只要把握好调薪的导向就好了。如新老员工之间的调薪、优秀与平庸之间的调薪，高层与基础之间的调薪……让调薪真正成为企业发展的助推器。

  言归正传，该怎么调薪才合适呢？
      第一，制定较为合理的薪酬制度，通过制度来规定薪酬的组成架构和职等职级的不同薪酬水平，并据此提出薪酬调整的原则和方法。薪酬的制定，一要与企业自身实际承受能力结合，二要与行业内薪酬水平结合，三要与个人的能力相结合。不考虑这些因素的影响，薪酬制定上就不会体现出企业方的用人理念和付酬思想，也不会调动起员工的积极性。闭门造车、人云亦云、薪酬随意化等都是不对的，必须与企业行业性质、所处阶段、盈利能力等挂钩。
      第二，制度化的东西一定不能脱离个体的差异，岗位价值评估以及个体的差异要予以体现。尽管制度是企业方制定的，但是不考虑企业员工的实际状况和能力，不能满足员工的希望和得到员工的认可和接受，终究作难的还是企业自身。因此，在确定员工薪资水平时，要结合岗位价值评估得出的结论，还要与员工本人的实际水平和能力结合，框架内要有所区别。
      第三，日常该不该调整薪资水平?不同的企业不同阶段的企业会有各自不同的做法。但一般来讲，薪酬一定阶段一定程度上是不应该总在变化的，特别是对于制度性的薪酬规定和薪资薪档、薪级方面，薪酬制度在制定时要考虑当下，还要考虑发展，所以要留出余量，在设定时留出一定的档次级别，以便区别对待同一岗位不同能力水平的员工的需要。而制度一旦订定，原则上就要保持一年或者两年不变，总在不断变化，不仅不利于企业正常的发展，还会导致员工心思不稳，不易静心工作。因此，调薪与否与薪酬制度的合理制定有关，还与当时企业状况和企业利润实现有关。当然，不论怎样，员工的薪资水平总是维持不变似乎也是不对，毕竟期间会发生试用员工转正、员工的学历和能力水平变化以岗位任职变化等调整，对此，都要在制度中予以明确。
      第四，薪资的调整要有规定，其中业绩考核的体现尤为关键。一成不变的薪酬水平会影响员工积极性的发挥，也会导致”死水一滩“的局面，但是合理制定绩效考核，一定阶段内（月度、季度或者半年等）的考核要与薪资挂钩，即使员工薪资等级没有变化，但是考核的不同结果也会带来薪酬总体状况的变化，只要考核合理和公正，这样是容易被员工接受的。再有就是，既然通过绩效考核的方式，薪资水平的升降就要与考核结果挂钩，可以规定一定阶段考核结果的得分情况可以升降薪资，当然半年或者年度调整是否整体调整工资或者调整工资的依据是什么，也要与企业经营实际和员工考核结果挂钩则会更容易被员工接受。
      第五，薪资是否调整，除了与企业利润有关外，与员工年度内的个体情况发生变化也有关。就是转正、职务调整、考核结果连续多次为优或不合格等这些一定要变化。有些企业还有学历工资、工龄工资等，这些都要在实际变化后及时调整薪资水平，也是必须要做到的。但不管怎样，先立规矩，再结合实际情况不断完善薪酬制度，不能死守制度，但也不能将制度束之高阁。至于薪酬制度是否应该明确告知大众，每个员工薪酬获取情况是否公开，不同的企业有不同的规定，可以根据企业实际去制定和管理。
      第六，薪酬调整的流程和规定必须明确，防止出现主管随意的情况导致薪酬管理的随意性。什么情况的调整要走什么样的流程，要经过哪一些人员的审核和审批，都要明确出来，不能随意变化。这样就会避免文中各级领导从本位主义出发而不考虑大局的情况发生。

 正常来讲，员工调薪应当参考员工业绩、目前薪资水平、公司内外同岗位薪资情况、岗位重要性、岗位可替代性等，至于频率，一般来讲是一年一调，但特殊情况也可一年多次调整或不调整，没有固定的要求，当然，如果就某位员工而言，一年三次或更多的调薪就显得太特殊、不正常，容易引起不必要的猜疑，引发其他员工的不满或不公平感。针对本案，对调薪提出如下参考意见：
    适时调薪可接受
    新人资经理推行的适时调薪政策，员工、部门负责人、副总裁都认为可行，作为人事主管的楼主，当然是执行。其实，适时调薪更适合人才成长和薪资市场行情，更能及时激发员工工作积极性，更能让那些落后者感受到不努力不上进没业绩就会在薪资上被其他同事落下差距，更体现了薪资激励性和公平性的一面。
    能绩薪要一一对应
    那么，员工提出调薪的理由是什么，调多少的依据是什么，这就需要人资部门与各部门一起制订出员工调薪到某个等级的条件、能力要求、工作绩效等，这些条件和要求完全由企业根据自己的情况来制订，而且可以适时定期完善和修改。
    有这样一一对应的调薪依据表，员工可以比照自己的情况，够条件的上、不够的靠边站，各部门领导方便引导员工，人资部门便于按规定操作，上级领导审批有依据，少去了人为因素对调薪的影响。
    按流程办事不麻烦
    即使公司50人每人每年调薪二次，全年一共也才100人次，平均每月9人次不到，只要被调薪者符合条件，不引起争议，各级领导按程序审批，人资部门不会被其他领导或员工指责胡乱给某人加工资，应当就要把此事当成一种人资部门的麻烦事，毕竟要更好提高员工积极性。
    控制整体薪酬额度
    你涨我也涨，员工当然不亦乐乎，各部门负责人也乐此不疲，毕竟加工资后员工开心、领导容易管理下属，但是，公司人工成本的全年费用必须控制在一个合理范围内，即控制在年初的预算中，否则，超支就会导致公司成本增加，影响公司生产经营的再投入和利润水平。
    员工加薪的条件和要求必须严格控制，宁严勿松，因为涨上去后的工资，一般情况下是难以降下来的，否则，容易引起劳动纠纷。

调薪对于员工来说是好事，案例中这位人资经理打破了年度调整一次的惯例，应该是为了提升员工的在工作上的积极性，但是员工提出调薪要求，HR部门是否做好相应的调薪政策与制度，如果没有做好相应的规定，结果就是案例中所说，大家都跟风，只要提出调薪申请，就可以有工资上调，不去申请的才是傻子呢。这已经形成了一种气氛、形成一种习惯，员工稍有一点成绩，就会提出调薪申请。
 
      部门负责人面对下属提出调薪申请时，他们通常会考虑公司对调薪的政策是怎样的，既然公司有这个政策，他凭什么说不准的。再者，自己下属的工资高了，对工作安排与调动也很有帮助，从某种角度来说对自己的工资调整也会起到一定的作用，他没有理由要去做这个坏人？而公司副总裁也是处于一个比较尴尬的位置，公司之前都有过这样的规定，估计也是经过副总本人签名的吧，他能拒绝吗？如果拒绝员工调薪的自由申请，那就是打自己的脸，对于这样的情况，即使有问题，只要不太离谱的，估计也忍着。
 
     这个问题又回到了人力资源部门，薪酬政策是人力资源部出台的，在出台这样的政策制度时没有考虑后面的不利因素。这就是我们在制订任何的制度时都必须要考虑的问题，比如公司的调薪政策一定要设立的条件约束，员工可以自由提出调薪要求，但也并非每位员工都能达到条件的，这样才能真正的激发员工的潜能，才能提高他们对工作的积极性。案例中说到，基本上每周都会有三五位员工前来申请调薪，面对这样的情况，HR的工作如果开展？面对这样的调薪申请，准还是不准？准了面临什么样的后果？不准又是HR经理出的政策，导致HR左右为准的局面。
 
    调薪没有门槛，会促使员工贪得无厌、跟风的行为，可能我这么说会让有些人无法接受，但我们做HR工作的，不能把人想得太完美，一定要把人想得坏一点，这样才能预防一些不必要的事情发生。如果今天的案例中，这位人力资源经理能把员工想象得差一点，就不至于有了HR部门成员今天的顾虑与无奈。我不得不说这位HR经理的心态是好的，他的目的是为了提高员工对工作积极性以提高工作效率，但他忽略了员工对薪酬的期望。小部分员工的期望是企业无法满足的，我并不是帮企业说好话，只是这么多年来的HR工作总结得出。本来大部分员工都是很好的，正因为这小部分人员的影响，就直接影响整体的效果。案例中的问题，可以从以下几方面考虑：
 
    1）重新调整公司的调薪政策。结合公司当前的实际情况，重新整顿员工调薪的方案。这里涉到薪调机制的变革，所以在制订方案之前，首先得有上级领导的支持，要想得到领导的支持，那必须得让领导知晓当存在的问题，并将利弊告知，最终由领导确定是否做。一般情况下，只要是对公司有利的，领导都会支持HR的工作开展，再说这也是实实在在存在的问题，也是需要解决的问题。领导同意后，HR可以先起草调薪的方案，然后组织各部门负责人开会讨论具体的操作细节，只有在实施前各部门负责人达成共识后，才能顺利开展。
 
    2）明确员工调薪的条件。员工调薪可以分阶段或时间进行，一般调薪大致可以分为四种：员工试用期转正调薪、员工晋升时的调薪、年度普薪、特别调薪。当然不限于这四种调薪方式，还可以有其他的调薪，这可以根据当前的决定调薪的条件。比如：员工试用期转正调薪，大部分企业都会用对试用期员工进行绩效考评，根据考评结果进行调薪；享受特别调薪员工需要具备什么样的条件，而且要经过什么的考核合格后方可调薪等等，都是可以设定一定的条件的，只要有了这些条件后，员工即便员工自由提出调薪申请，申请者也会评估自己的实际情况后才决定是否要向公司申请调薪。
 
    3）员工调薪时需要的附件证明。这一点与第二点有些相似，这里我要说的是，比较员工参加国家级的资格证考核、参加成人高考等考试合格，并拿到资格证后，公司可以根据证件的含金量情况触情调薪。有助于激励员工自我学习、自我提升的动力，但在员工申请调薪前，HR有必要对证件进行核实真伪，严禁员工运用虚假证件欺骗公司的行为。
 
    4）部门负责人需对调薪人员进行工作评价。每位员工的调薪，必须得有直接上级及部门负责人的评价。一般情况下，在调薪时都会对员工进行绩效的测评，有些应用硬指标进行，有些是用软件指标进行，前者客观性强，后者就主观性强。为了使工作不太复杂，所以建议绩效用硬指标进行考评，加上直接上司及部门负责人的软件指标评价，结果就离实际相差不大了，也就提高了可信度。到HR部门时，是否需要加以验证与核实，HR自行决定即可。
 
   5）人力资源部对调薪人员加以核实。 

直入主题，关于合理调薪，可以从以下几个关键点入手。
1、调整方式
无论是普遍调整薪酬，还是因岗位变动而调整薪酬，亦或是个别岗位调整薪酬等等，需要根据自身行业和实际支付能力来确定。要以制度和流程确定下来。普遍调薪，着眼于长期，周期性长；岗位调整而调薪，根据岗位变动情况来确认；转正、级别确定等情况要根据实际工作业绩来确定。
2、调整依据和标准
无论是什么方式的调整，都需要依据。关于个人，业绩导向是必须的。整体薪酬，要和物价水平、企业盈利状况、同行业竞争者水平等因素挂钩。因职位变动而调整，要考虑个人的综合情况、职位的大小、工作复杂程度等因素综合确定。
3、调整频率
主题描述中，调薪频率太乱了，而且流程也没有管控。可以根据企业的行业性质和实际情况，确定自身的调薪频率。比如员工转正、满1年仍在职者，因级别考核达到要求者，次月执行等等时间点，需要明确确定下来。按照案例中的情况，实施完整的薪酬体系，恐怕现阶段不现实。可以先考虑调整频率方案的制定和实施。
4、调薪流程
这个涉及到企业的内部管理流程，一般来说，涉及到个人调薪，是按照个人申请——>部门主管领导审核签批——>HR部门核实、备案、准备员工个人资料——>相关人员会议讨论（必要时，个人要进行工作述职）——>提报公司级领导批准。其中，任何一个环节不通过，则调薪事宜是不能继续进行的！在案例中，流程的改进也是当务之急的工作！
总结：
1、规范化管理调薪
调薪涉及到个人和企业的核心利益，必须制度化、规范化、表格化。从员工填写申请表开始，需要层层负责。调薪成功，说明企业认可员工的能力和付出，员工同样也会认可企业的管理和文化，是双赢的举措。即使不成功，员工也能知道自己的欠缺，从而信服。
2、调薪需要完善的配套体系和制度。
调薪，是个最终结果，但是需要与之相关的重要基础工作和配套体系。重要的如职位说明书、级别晋升体系说明、员工绩效考核文件和资料、民意调查等等。调薪，是综合评价一个人之后的结果，不是领导一句话，或是看谁顺眼、表现好就由着性子去调薪。
3、塑造良好的薪酬文化。
由“大薪酬”、“薪酬包”的理念而来，薪酬，作为一种组合形式，调薪，已经不简简单单是调整工资标准的高低那么简单了！需要根据不同员工需求，设置不同的薪酬项目和结构，来满足薪酬的多元化。另外，公开、公正是为了杜绝薪酬的“暗箱操作”。所以，积极良好的薪酬文化，对维系平稳的劳动关系，有着至关重要的作用！


薪酬是对员工能力与价值一种认同，对于员工的薪酬如何调整才能更有价值或更好地触动员工的积极性呢？先一盘点下企业常见的调整机制，一般分为两大类：

一、调制固定的调薪窗口期

1.年度调薪窗口期，结合员工个人年度绩效情况及公司财年运营情况进行调薪。这种薪酬机制是多数成熟公司运用相对较多的、也相对简单易的一种。由于调整周期较长，虽这样操作的公司一般也不是全员调整，所以对员工的积极性触动不够。

2.半年度调薪窗口期，这种调薪机制，特别是发展型企业用的比较多，也是很多发展型企业在招聘人才时的一个亮点，每半年一次调薪，基本上能保障到每位员工年度会有一次调薪机会。这种调薪机制会给员工造成一种依赖性，即无论自己做的好与不足，都有调薪酬的机会，只是调多调少的问题。易在企业里养一批不求上进但求不过的员工混日的现象。

3.其他调薪窗口期，例如：工作满年日期、合同续签日期、重大项目完成期等

调制固定的调薪窗口期，整体来说操作相对简单，对于员工而言也都会有一个固定的期盼期。对于人力资源部门负责人或各部门的负责人相对而言，反而会显得被动。

二、不设制调薪窗口期

正于本案例中提到的新任人力资源经理后的做法，这种由员工自己进行评价后认为需要进行调薪即可向上申请的做法。在企业运用之初时一般能较好的触动员工的积极性，在体现了“多劳多得”原则下，更体现出了员工的自我意识及用薪酬激励的“及时性”。

此操作方案对于人力资源部门负责人的专业要求非常高，你需要有足够的专业来评定员工的能力是否达到调薪要求。同时也需要人力资源负责人与各相关部门负责人有良好的支持关系，各业务部门负责人能合理的评价下属的工作与能力。不过本案例中的人力资源经理好像并不具备这样能力，最后处于失控状态是很正常的现象。

对于薪酬管理是否需要调制固定的窗口？笔者认为并不得要，重要的公司的调薪流程要合理。如何才能更合理的调薪呢？笔者建议流程：部门负责人内部评估→分析出需要调薪的员工及理由（主要是工作价值）→与人力资源部协商分析→一致建议提交对应的决策人→如同意则调薪酬→告之被调薪员工→鼓励与谈话。当然这个流程的每一个环节都有可能被否定，如被否定则无需要告之员工等行为。

那么，会有朋友问到为什么需要部门负责人提报，而不能由员工自己提报？个人认为如果由员工自己提报，会出现以下几种情况：

1.直接上司不同意，员工一定会认为上司是在否定自己，和这样的上司还有什么干头，还这样认真工作干嘛？可能的结果是离职，或负面情绪带到工作中而使效率下降。

2.直接上司同意，而人力资源部不同意，员工会认为你人力资源了解我的工作吗？我的直接上司都同意，你有什么权力阻止我加薪？可能的结果是同样带着负面情绩，并在今后的工作对公司的制度进行无声的、有意的破坏。

3.直接上司同意、人力资源同意，决策人不同意。员工会想你了解我的工作吗？直接上司最了解业务同意了，人力资源负责考核也同意了，说明我是优秀的是能加薪的，现在加不了薪问题只有两个：一是决策人不了解基层否定员工，在这样的公司自己是没有发展的。二是决策人不是对我不满意而是对我的上司不满意，以否定他的提议而表达不满。上司在公司都没有地位了，这样自己还有什么干头呢？

4.都同意，员工顺利的加薪了，这是件高兴的事儿，员工会带着一份被认可的心情做了吗？不会。员工会认为加薪是自己争取来的，他们可能会想：自己早就应加薪的，应加的更多，不是自己申请上司永远也不会给自己加薪，这样的上司有什么跟头。会哭的孩子有奶，之前太亏自己了，今后一定多主动提加薪。

因此，要想让员工的加薪后有良好的被认同感，主动付出更多的来工作，那么一定是由代表公司的管理层，员工的上司提出。

每一个企业（不管是生产、服务还是其他类型的企业），在对于调薪的问题必须要有一个正确的认识过程。它不仅是增加员工们收入的一种手段，更是企业激励员工的武器。只有使用好这一有力的武器，企业才能兴旺发达、持续发展。具体需要实施如下举措：

    一、注重效益为先的理念

    1、不难理解，一个企业的薪酬（包括正常的薪酬结构、调薪等）必须以效益为先，否则企业是不能可持续的，也是不合理的。

    2、要在广泛收集企业各环节、工序的基础上，全面核算各每一个步骤的生产成本、经营成本等，让成本细化到每一个步骤。

    3、结合员工的基本素质、工作态度、工作业绩、产品质量等因素全面思考，最终确定有效的管理理念和思路。

    二、制定合理制度是先导

    1、不管怎样的企业，在在编制自己的薪酬计划时，就发有与其配套的薪酬管理制度，它是指导薪酬运作和调薪的方向性文件 ；否则会成为无米之炊，是难以正常运转和实施。

    2、薪酬管理制度要根据企业的行业特点、管理者的思路、设备的运行情况、员工的操作技能等情况，在全面调查研究的基础上进行设置。

    3、凡是与薪酬有关的管理制度，都必须经过几上几下的讨论，最后经过职代会的讨论通过，在公示后实施；否则是不合理的、不合法的，也是不能实施的。

    三、结合岗位绩效来开展

    1、企业内的薪酬不是独立的管理职能或手段，它的存在需要与操作技能、绩效考核结合起来实施，这样才能达到最佳的效果。

    2、要随着员工能力的提高、设备的更新与提升，对薪酬制度来进行必要的修改或调整，以达到新的平衡，满足企业发展的需要。

    3、随着企业多年的发展，在广泛征求员工意见的基础上，特别是结合各员工的岗位职责、操作规程、工作效率等可通过多形式来完善薪酬管理制度。

    四、薪酬调薪幅度要稳定

    1、在做好以上工作后，必须做到调薪的相对稳定性，这不仅是对员工心理的稳定，更是对企业整体的稳定，这一点非常必要。

    2、在具体的实施细则或管理办法执行中，也同样要充分考虑到管理的延缓性和考核的稳定性；尤其是各级管理层必须统一思想、步调一致，以形成管理的合力。

    3、从具体的操作层面看，稳定的调薪制度、手段和办法，也有利于员工的薪酬核算、稳定员工的思想；如果频繁地变动，更会影响员工的思想情绪、工作热情，最后影响员工的稳定和企业的长远发展。

无论企业还是员工，调薪都不是一件小事。什么时候该调薪？为什么要调薪？调薪的种类有哪些？调薪需要遵循哪些原则？调薪的依据是什么？如何进行调薪？等等，都是人力资源部需要认真探讨的课题。企业一定要在薪酬激励过程中做到公开、公正、公平，才能促进企业更好的发展。

    为什么需要调薪？

企业调薪，说到底就是为了持续增强企业薪酬水平的外部竞争力，有效吸引、激励和留住优秀人才；同时也是不断完善公司的薪酬体系，确保企业内部员工的薪酬水平的公平公正，在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡。一般而言，当企业的薪酬体系在运行实施一段时间之后，随着企业发展和市场行情的不断变化，薪酬体系和人员的薪酬也需要进行必要调整，以更好的提升管理效率，增强薪酬激励效果。

    调薪有哪些种类？

    1、年度调薪。年度调薪，也通常称为绩效调薪，通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪的观念，以激励员工更佳的表现。

    2、特别调薪。为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可分为四种：（1）为达到行业薪资水平所做的调整，提高公司薪酬水平的外部竞争力。（2）为了留住某一重要或核心员工所做的调整，避免关键人才的流失。（3）为符合同工同酬或最低工资的法规所做的调整。（4）为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。

    3、晋级调薪。晋级是指职业发展双通道中的专业人才晋升路径，一般只有职级提升，职称并未变动。如一职级的工程师升为二职级的工程师，只有职级的变动，仍维持原来工程师的职称。晋级调薪是指因员工的能力（知识、技能、态度）已能胜任更高等级的工作而予以的晋级加薪，调薪通常依公司薪酬制度而定。

    4、晋升调薪。晋升是指职业发展双通道中的管理人才晋升路径。所谓晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职务。晋升包含以下四种特性：（1）晋升不只是职等的提升，职称都同时改变。如三等工程师晋升为四职等的主管。（2）工作内容大幅变动，主要是因为负担管理的职责。（3）晋升通常根据组织架构发展，其职位空缺出现是因为员工调动或组织扩编。（4）晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的教育培训、管理能力等等，工作年限应视为次要考虑因素。同样，晋升的员工随着其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。需注意的是，无论晋级或晋升的调薪预算均应按实际需要另行计提，不应占用绩效调薪的预算，否则将失去激励效果。

    5、试用期满调薪。通常情况下，员工的试用期工资一般为正式工资的80%，员工在通过试用期的后，公司一般都会按照正式工资在员工转正的时候将试用期工资调整为正式工资，并享有所有正式员工的福利。

    调薪有哪些原则？

    1、合法原则。这是最基本的原则，企业的调薪一定不能违法相关劳动法规的规定，否则不仅会损害员工的利益，同时对企业也会造成不好的影响。

    2、公平公正原则。正所谓不患寡而患不均，企业在进行调薪的时候需要做到足够的公平公正，不要让这些因素导致企业的内部稳定受到影响。

    3、竞争原则。只有企业的薪酬体系具有足够的竞争力才会让员工更加安心稳定的工作，也才能让企业吸引到更加优秀的人才。

    4、绩效与激励原则。影响调薪的因素很多，员工的工作绩效就是非常重要的一个方面，为了更好的突出调薪后的激励作用，企业应当将员工的工作绩效作为调薪的依据。

    5、收入与效益挂钩原则。调薪应该与企业的经营效益进行关联，在企业效益好的时候，企业提供的调薪总额和人员范围应当更多，在企业效益不好的时候，调薪总额和人员范围可以相对介绍，让公司的效益与员工利益挂钩，可增加薪酬的激励效果。

    何时需要调薪？

    不同类型调薪的时机各有不同，只有在适当时机调薪才能发挥良好的激励效果。

    1、当公司整体薪酬水平明显低于同行业的平均薪酬水平，公司的薪酬水平严重缺乏外部竞争力，应当及时进行薪酬调整或变革，典型的现象如无法吸引优秀人才的加入或公司优秀人才纷纷离职等。

    2、物价水平增长迅速，导致员工原有薪酬所能维持的生活水平明显下降，可适当对公司的关键人才进行调薪激励。

    3、员工的能力得到提升，如员工职务晋级或晋升，应当及时予以调薪。

    4、员工的工作绩效表现优异，应当及时调薪予以激励。

    5、公司内部薪酬结构不合理，导致公司薪酬体系或个别岗位缺乏公平性，应当及时予以调整。

    6、员工说试用期满，在转正时一并进行调薪。

    如何进行调薪？

    1、薪酬调查，为调薪提供外部依据。通过外部薪酬调查，可以确定企业薪酬水平在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。通过内部调研，可以了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。

    2、职位价值评估，找到需要调薪的岗位范围。通过评估各岗位的相对价值和重要性，根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，解决内部不公平问题。

    3、绩效管理，找到需要调薪的重点人员。职位价值评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人。而绩效考核解决的是员工绩效，对人不对岗，解决的是个人公平问题。员工的能力和业绩会在绩效考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。

    4、合理设计薪酬结构，调薪的范围和方式提供依据。改变以往薪酬等级的岗位工资制，逐步建立宽度薪酬体系，根据员工职业发展体系设计合理的薪酬结构，有效解决技术人员和管理人员的薪酬公平问题。

    5、确定文化导向与薪酬策略，确定调薪的导向和方法。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。对不同类型的人员应当采用不同的薪酬策略，加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。如对于核心人才，可以采用“领先型”薪酬策略，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。

    6、做好薪酬总额管控，调薪不应超出企业的所能承受的范围。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。

    7、完善其他补充制度，也是一种隐性的调薪。加薪并非是提高员工满意度和激励效果，通过内部调查发现员工的关注点，有针对性的激励效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。

    我们的调岗调薪，一般存在以下六种情况：一是因为员工表现突出、绩效出色、工作能力强而进行的晋升式调岗调薪（包括竞争上岗）；二是因为工作需要而进行的平调式调岗调薪（包括竞争上岗未捷者）；三是因为组织架构调整、人员整合而进行的调岗调薪（包括竞争上岗未捷者）；四是因为员工不能胜任工作而进行的降级式调岗调薪；五是员工（或部门）申请调岗；六是部门（或个人）申请调薪。

      对于以上这些情况，第一种情况是皆大欢喜的事情，只要严格按调岗调薪流程来做就行；二、五、六三种情况部门或个人以及上级部门可能会出现一些异议，需要商榷。但只要耐心做好部门与个人的工作，有效沟通，平衡好利弊，晓之以理，动之以情，是会比较顺利解决的；最难处理的就是三、四两种情况，尤其是降薪对员工来说等于“割自己的肉”，最容易引发争议与纠纷，因此必须认真严谨的对待。我们主要从以下几方面入手来尽可能地规避或化解调岗调薪中容易出现的纠纷与风险。

一、充分利用劳动合同预设约定，为劳动关系管理奠定好基础。

      按理说，员工的调岗调薪是企业内部一种正常的管理行为，在不违反国家最低工资标准的基础上，企业应该有自主权，但其往往又会受到方方面面的法律法规约束。鉴于此，我们根据《劳动法》第19条、《劳动合同法》第17条的规定，充分利用必备条款和约定条款，在劳动合同中约定在什么情况下对员工可以进行调薪调岗、将工资分解，在没有异议的情况下工作内容、工作地点尽可能地模糊填写与宽泛的定位等等。只要将这几项在劳动合同中有了事先约定，在今后的调岗调薪中公司就掌握了相应的主动权。

二、建立健全企业相关规章制度，便于有力支撑劳动关系管理。

为进一步让员工明确公司具有根据发展需要对员工进行调岗调薪的权利，在 《员工手册》以及有关人力资源管理的规章制度中进行相应规定，并且公示、宣传、贯彻和培训到位。同时，《员工手册》在发放时需要员工进行签收等等。这就等于员工认可了公司可以根据需要对其调岗调薪的做法，从而使企业的规章制度有力支撑劳动关系管理。

三、切实有效实施绩效考核管理，使考核结果发挥出应有作用。

      根据公司实际制定切实可行的绩效管理办法，将调岗调薪事项与绩效考核挂钩，合理利用绩效考核结果来操作调岗调薪。让员工签署《绩效承诺书》，以此对公司的《绩效考核管理办法》表示认同，为有效的绩效考核结果应用达成一致。同时，在每个绩效考核周期完成后，都要求员工在《绩效考核表》上签字确认，认可对自己的绩效考核结果，为后续的奖惩、评比以及调岗调薪等劳资管理取得依据。

四、引入竞聘上岗机制激发活力，让调岗调薪真正成为正能量。

      我们建立了了适合公司实际的竞争上岗机制，在班组长以上管理人员中，实行竞争上岗。每年年终都会对相关管理人员进行述职、考评、竞争上岗，根据岗位级别不同，分为一到三年周期的聘任期。竞争成功后，与被聘人员签订岗位聘任协议，协议明确了员工的岗位工作内容、岗位工资、岗位期限等，将岗位聘任协议作为劳动合同的补充文件，与劳动合同具有同等效力。同时，在竞聘规则中明确规定，每一位参加竞聘的人员，都要签署《竞聘承诺书》，对于未能成功竞聘的人员，公司有权根据公司与自身情况合理安排其工作岗位，为公司的人员优化整合、调岗调薪开辟了新的途径。此项举措实施三年以来，收到了良好的效果，不但为员工实现自身价值提供了良好的平台，更为公司的人才开发构建了富有竞争力的长效机制，极大地激发了公司的活力，提高了核心竞争力，创造了价值。

五、结合实际合理调整薪酬结构，充分运用薪资杠杆调节作用。

      对于企业的调岗调薪，根据我国目前的法律法规，需要考虑的因素很多。作为HR，我们应该关注如何将岗位与薪酬科学的掌控调整，要从公司利益出发，尽可能避免出现纠纷为企业带来风险。我们将薪资分成了基本工资、岗位补贴、绩效奖金三部分，并在员工入职和调薪时填写《薪资确认书》，经员工同意，签字确认，作为劳动合同的补充文件，这样，就会更有利于薪酬的适时调整。尤其是岗位补贴，顾名思义就更具有岗位性、变动性。同时，也会促使员工珍惜当前岗位，努力提升自己，实现自我的更高价值。

六、有的放矢搭建平台开展培训，努力做到人尽其才才尽其用。

公司调岗调薪的目的，是为了实现人力资源的增值和人力资源价值的最大化。因此，我们建立了有效的培训机制，对不管是因为不能胜任工作，还是绩效考核结果运用，抑或是竞争上岗未捷、人员优化整合等而调整的员工，展开有针对性地培训，为提升他们的岗位技能与综合素质，开发他们的潜智，提供合适的平台，以使其发挥出自身的优势，努力做到人尽其才、才尽其用。当然，对那些经过多次培训，并且调整岗位之后（一般给两次机会）仍不能达到公司要求的人员，采取以劝退为主的劳动合同解除方式。这样做，不但让员工看到了公司的关爱，更理解公司的良苦用心，感到公司的做法合法、合理、合情，因此而心服口服，有效避免了矛盾的发生。

      总之，作为HR，在调岗调薪问题的处理上，国家以及地方法律法规是必须严格执行的，没有太多的回旋与调整余地，因此，我们应当在企业内部规章制度的建立健全、劳动合同约定内容、企业人力资源管理机制等方面上用心动脑、做足文章，要在防患于未然的前提下创新劳动关系管理，保证企业的人员优化、调岗调薪工作有理、有力、有效，也只有这样，才能使公司人才竞争才能走上良性发展的轨道，从而有力支持公司的健康和谐发展，实现公司与员工的共赢。