流音桥说:
一、问题 1、国企合资企业,一名员工2011年9月入职,任生产部部长,月薪12000 2、出于经营成本和该员工工作情况考虑,近期领导想将其调往销售部,工资变为5000元。人事专员提出签订劳动合同补充协议,确认本人同意调岗调薪,员工明确表示不同意。 3、公司领导在未经员工本人同意的情况下,私自将员工2015年2月工资按照5000发放,并且扣下年终奖。春节过后,员工发邮件通知,要求补发工资差额和年终奖,并要求支付双倍经济补偿金。 二、分析&建议 1、了解清楚法律法规尺度 我想绝大部分HR都是清楚这一点的,工作内容(岗位)和劳动报酬(工资)是劳动合同中的必备条款(《劳动合同法》第十七条),并且劳动合同的变更需要协商一致并采用书面形式(《劳动合同法》第三十五条)。 所以,案例中人事专员的建议是正确的, 只是没有执行成功(换谁都不爽,怎么可能同意)。 2、针对员工诉求的处理 这是本案例中最大的难点。如果不补发工资和年终奖吧(经济补偿金的主张暂无根据),单位违规基本是定局;如果按员工要求去做吧,领导面子挂不住(领导能私自操作,证明是个要面子的人)。所以说,面对这个矛盾是十分令人痛苦的。我们能做的,无非也就是看看能否寻找一些切入点,从中作适当的调和。 (1)了解“岗聘分离”的可能性 之前上海家化与王茁的劳动纠纷案,吸引了不少HR的眼球,特别是上海的HR,相信有很多人都会去关注。而这个案例中,确实涉及了“严重失职”、“总经理聘任”、“恢复劳动关系”等几个典型的判决关键,所以也是为什么广大HR甚至一些劳动法规的专家都会去关注这个案件。 然而,大家从这个案例中,都获取了一点,即对于“岗聘分离”的考虑。案例中员工的职位为生产部部长,中层以上职位在很多公司是聘任制的。 当然,如果公司与该员工部长的职位和12000的工资在劳动合同中已经写明了,那么,岗聘分离只能作为今后的改进来考虑。 从个人经验来看,单位既然能违规操作到这一步,想必在管理上能做到“岗聘分离”的要求,基本上是不太可能的。 (2)寻求谈判的可能性 “经营成本和该员工工作情况的考虑”——案例中关于这段的描述过于笼统,但是作为面临问题的时候,HR人员应当进一步收集公司赖以与员工谈判的筹码: A. 不谈经营成本——经营成本的问题,属于公司运营层面,HR不便于多介入。 B. 谈绩效——工作情况,HR可以从绩效方面切入,譬如生产部长职位的要求,生产部实际的运营状况,尽量以事实数据与生产部长谈胜任的问题,在绩效上使对方做出一定程度上的让步。 C. 谈发展——既然公司领导做出如此决断,必定与生产部长存在某些无法调和的矛盾。那么在这种情况下,生产部长在公司的发展就很难得到保障,即便是待在公司,也未必逃脱得了“穿小鞋”的命运。做到部长这个级别的,相信有很多人一点就透的。 D. 谈诉求——生产部长的诉求中,工资和年终奖是公司应当履行的义务,也就是公司单方变更劳动合同的动作无效。但是双倍经济补偿金的问题,案例中这个主张是不成立的(顶多也就是员工提出解除劳动合同,单位支付1倍经济补偿金——《劳动合同法》第三十八条、四十六条,但沟通过程中,对方未提离职,我们也不提就是了)。这一点,作为HR是需要以专业性震住他的,不要让他以为公司的HR不够专业,可以为所欲为。当然,同时还可以倾听一下生产部长对于此事的态度,以及在其他方面有何诉求(继续忍辱负重、还是同意给点经济补偿金就可以走人等等)。过程中,作为HR还是坚持“多听、少说、不表态”的原则。 上述这些动作,理应由HR的负责人来主刀,否则主管对部长,兵对将,怎么都是不合适的。而HR专员则是可以在此过程中收集相应的数据。 当然,公司理亏在先,HR专员行使过建议责任,只要确实努力应对过了,那么最终结果如何,也不要太在意。 3、未来可以做的工作 (1)“岗聘分离” 对于中层以上干部,公司可以实行聘用制,基本工资与聘任职位工资分离。根据其职位的重要性和责任大小,对应工资水平。不同于岗位调整,“聘用”是属于公司的行政权力。 (2)加强绩效落地 打铁还需自身硬。很多公司拿员工没有办法,是因为缺乏科学有效的绩效手段。也许提到绩效很多人都会想到一个庞大的体系、庞大的工作量。而事实上,管理工作并非只有简单的0和1。先实现“从无到有”,再寻求“循环改进”,才是管理变革稳定可行的思路。 并且,在实施对象上,我们也可以考虑自上而下,先局部针对中层管理以上的职位开始。 (3)HR专员提升专业程度 作为一名HR专员来说,提升专业程度是该阶段比较重要的事情。在遇到问题的时候,能够做到汇报有理有据、判断有预见性,是需要掌握的一门技术。 对于类似案例来说,一般来说我们的汇报建议时,务必要阐明处理动作违反了什么法规,并且会产生什么后果,这些都是需要讲清楚的。特别是后者,很多情况下领导一意孤行,也许是他不知道后果,抱有侥幸心理,而呈现出的一种“无知者无畏”的姿态。当你的预见性判断一而再再而三地应验,我相信领导对你的建议的态度迟早会有改变。同时,像案例中建议的补充协议员工不同意签订的情况下,能否再从其他地方找到突破口,也是我们可以考虑的。 并且,即便是领导坚持己见,我们作为领域内的专业人员,也要在实现领导目的的前提下,尽最大努力控制风险和降低代价。打个比方说,这个案例可能会涉及到3处违规,违规代价为30000元,那么HR如何在实施的过程中,控制并减少到2处违规,将违规代价降低至20000元甚至更少,并且排除员工出现类似“恢复劳动关系”等回到原点的可能性,这就是体现HR专业性的地方。 说起来简单,但是实际运用起来,需要很多方面的知识经验,需要大家一起慢慢学习和探索。 (4)深入了解事态的钻研精神 很多问题,并非表象那么简单,也许领导有即使违规也必须处理的理由。那么,在这种情况下,如果HR能了解清楚原委,帮助领导找到更为妥善和风险更低的处理办法,那么,就是我们实现自身价值的地方。 而且,了解清楚来龙去脉,是为了更好地与员工进行谈判协商,因为有很多事情并不是非黑即白的。 当然,我们也要注意明哲保身,有些信息过于敏感的,我们也要掂量掂量自己可否触碰,以免越权导致引火烧身。 (5)提高汇报的艺术 汇报有理有据、判断有预见性,都达到了,汇报的艺术是临门一脚。若处理得不好,功亏一篑也是有可能的。 汇报的时候,要注意措辞用语,不要明着说领导错了。人都是要面子的,所以,我们只是提醒领导,供领导参考并更好地决策。“话软理硬”,有讲究。这点大家可以看看一些关于纳谏的历史典故,相信可以学到不少。 当然,汇报既然出去了,就犹如放出去的箭,我们也不要过于纠结。保持良好的心态很重要,采纳与否不重要,我们只需保证问心无愧、尽到人事就可以了。 相信,经过积累和磨练,如果HR专员能够逐步做到,那么成长是属于自己的收获,如果公司不适合自己继续发展,那么到外面择木而栖也未尝不可。(生产部长安排当销售,从能力匹配角度还真的很难得到支持,其实是典型的逼人辞职的做法,领导的水平未必高明) 三、总结 1、遇到纠纷,还是要先了解底限。法律法规及其后果,我们必须清楚。该承担的承担,不该承担的也不要被忽悠了。员工的坚持是对的,我们可以考虑;员工的坚持是错的,我们要以专业性去驳回。 2、面对纠纷与诉求,作为HR可以尝试从多个方面切入,并尝试谈判。当然,要考虑“兵对兵,将对将“,在这个案例中,专员出面是不合适的。 3、“吃一堑,长一智”很重要,亡羊补牢为时不晚。加强的方法有很多种,“岗聘分离”、绩效等都可以尝试。而作为一名寻求发展的人员,专业性和处理问题思路都是需要加强的。同时,作为下属来说,汇报是一门值得钻研的艺术。职场中不乏斗争,学会软中带硬、刚柔并济很重要。 4、公司的文化与老板息息相关,干部的作风也是领导管理风格的映射,如果影响不了,那么修炼好自己再寻求更好的机会,未尝不是一种方法。 四、延伸阅读 《劳动合同法》 第十七条 劳动合同应当具备以下条款: (四)工作内容和工作地点; (五)工作时间和休息休假; (六)劳动报酬; …… 第三十五条 用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同,应当采用书面形式。 变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。 …… 第三十八条 用人单位有下列情形之一的,劳动者可以解除劳动合同: (二)未及时足额支付劳动报酬的; …… 第四十六条 有下列情形之一的,用人单位应当向劳动者支付经济补偿: (一)劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的; ……
我的点评
1、遇到纠纷,还是要先了解底限。法律法规及其后果,我们必须清楚。该承担的承担,不该承担的也不要被忽悠了。员工的坚持是对的,我们可以考虑;员工的坚持是错的,我们要以专业性去驳回。 2、面对纠纷与诉求,作为HR可以尝试从多个方面切入,并尝试谈判。当然,要考虑“兵对兵,将对将“,在这个案例中,专员出面是不合适的。 3、“吃一堑,长一智”很重要,亡羊补牢为时不晚。加强的方法有很多种,“岗聘分离”、绩效等都可以尝试。而作为一名寻求发展的人员,专业性和处理问题思路都是需要加强的。同时,作为下属来说,汇报是一门值得钻研的艺术。职场中不乏斗争,学会软中带硬、刚柔并济很重要。 4、公司的文化与老板息息相关,干部的作风也是领导管理风格的映射,如果影响不了,那么修炼好自己再寻求更好的机会,未尝不是一种方法。
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