推荐 薪酬管理难点之“新老工资不平衡”

43楼 阳光万缕

感谢闫老师的分享，我想下载

42楼 志谦

闫老师思路明确，总体思维还是非常棒棒的，其实这样的情况在很多企业都会存在，关键问题是企业内部的领导和老板如何重视和平衡，不可否认，老员工在公司初创或者是发展过程中立下了汗马功劳，不过如果自身能力和水平不能跟进整体行业和公司发展的话，还是会存在很严重的问题的，而新员工如果是恃才傲物，更是非常不可取的，

综合来看，合理有效的用人机制，全面综合评估的绩效考核体系是势在必行的，所以能够让老员工不寒心，让新员工很满意，一起同心协力发乎最大的优势，为公司创造有效的利润才是关键中的重点，所以真心希望所有的HR和老板都能认识和注意到这点啊，

另外，对于老员工，可以用股权，分红，奖金等方式平衡，新员工，只体现在薪资上即可哦，

41楼 vera工作Q

谢谢闫轶卿老师提供的解决思路，“针对社会平均工资提升，可以采取普调或年功工资的方法”，但由于现在业绩不理想，人力成本相对的就成了压力，很难说服老板提升工资，尤其是普调。而且老板不知道在哪些渠道打听的反而觉得现在公司给与的工资是正常的偏高的，觉得员工工作能力不匹配高工资，对HR提供的社会平均工资觉得不可实现，现在同样面临转型期，新成立的公司明显工资待遇都普遍高于旧公司，对新公司的投入都是近全力，相反的，旧公司就是各种嫌弃和压榨，作为旧公司的HR表示相当里外不是人啊

40楼 zrclare_hr

这种情况，其实在很多公司都存在，比如，我们集团也不例外，集团目前正处于转型期，前一段，市场部引进了一大批人才，这批人都是之前在大公司就职，并取得突出业绩的，通过猎头来到我们集团，自然价码也是相当可观。我们集团也一直倡导薪酬保密的，也制定了相关的规定。但实际情况是，保而不密。
就文章中作者提到，“针对社会平均工资提升，可以采取普调或年功工资的方法”。我们每年也有普调，近几年基本都是7%左右，有点效果，但是还是有怨气，因为最终能调多少，一定是跟之前的工资基数挂钩的，比如1000的7%和10000的7%。年功工资以前也有，但是领导坚持要取消，理由是1)年功工资一般也就50-200元，对于核心人才，起不到太大激励的作用，对于一般人，助长了懒惰、混日子。
我仅仅是谈谈我们集团的现状，多多海涵。

39楼 田园姐姐

没有不透风的强，薪酬虽然企业文件或者口头上一致强调，薪酬要保密，甚至还有专门针对薪酬的保密惩罚细则。但是公司的小道消息实在是不容忽视，小团队的存在也是重要原因。新老员工薪酬不平等在企业中普遍存在，直接反应出的就是内部不公平，人资应该根据人才实力，多劳多得，能力强者多得，对企业发展至关重要者多得，同一岗位或同一水平的人应该公平被对待。普涨工资的时候也应该关注下老员工的能力和情绪，薪酬的对员工的稳定性还是关键要建立公平的薪酬机制才可。

38楼 秦月2014

作者这个选题非常的准，赞一个！
我们关注那些造成了内部不公平，老员工不满，离职率增高，导致企业优秀人才难以保留、竞争性技能水平下降，以及由于人员流动造成企业薪酬成本滚动提升的新老工资不平衡。公司拓展新业务引进的人才与老业务老员工间薪资不一致，因为人力资源所处的劳动力市场环境不同，价格不同，老员工无从抱怨，暂不作考虑。
一把钥匙开一道门，出现问题，我们要究其起因，老员工最不满的是同工不同酬，其起因是公司的薪资政策跟不上市场人力价格的提升，此时要看的就是决策者对公司市场地位的定义，如果是进取型的公司，则有必要根据市场情况调整薪资政策。这个过程必须要明确薪资政策的目标除了吸引新人、留住骨干，还要创造符合战略目标的投入产出比。因此力要用在刀刃上，采取差异化政策，拉大绩优者与绩差者的薪资差距，既保有核心成员，也淘汰不良基因，保持适当的新陈代谢，保持企业生命的延续和不断优化。

37楼 海鸥zing战略五行

文中所提到的是一个非常现实的问题，其原因分析和针对性措施都比较到位，值得我们学习借鉴。
值得探讨研究的是，政府每年都在调高最低工资标准，同时也不断调高社保公积金的缴费基数，使得很多微利型中小企业的人工成本不断增高，很多企业已经倒闭或者面临倒闭的边缘。“市场化时代、行政化手段”使得可以承载更多劳动者就业的中小微企业倒闭，失业人口加剧，而另一方面又不断地推进“大众创业、万众创新”，千方百计解决就业问题，出现了非常难以理解的矛盾。
这个“恶性循环”也导致了社会人才供求关系的错位，即：高端高薪人才企业用不起，低端低薪人才企业不愿意培养；一方面企业叫唤人才难招，另一方面人才市场人头攒动、很多人员找不到工作；由此，在不断的你来我往中，人才的价码被不断地推高，造成了企业薪资的“负压”，使得每招聘一个人员，对老员工就是一种冲击，对企业的薪资体系就是一种考验。
至于解决办法，我可以补充几点：
一、要打破“同工同酬”的不当理念，实行差异化薪资，让员工之间不能直接对比。原因是，相同的工种，因为员工个人的能力有所不同，所做出的工作数量和质量也会有所不同，因此，对应的收益也应该不同。这个理念员工必须理解。
二、在薪资体系设计中，加大其中的考核比例和浮动薪资幅度，要根据个人工作的完成情况评估并给予相应薪资，加大相同岗位员工之间的薪资收入水平。
这样的话，就可以适当减少外部涨薪带来的冲击。

36楼 hy004919

这类现象常见于基层工作人员，如制造业操作工人，服务业一线人员等，随着每年最低工资按百分之十几的速度增长，新员工入职工资比老员工高，老员工的工资随最低工资被动调整，这样难免会让老员工心中产生诸多不满。可以通过工资结构调整适当拉开新老员工工资，增加工龄工资，或者通过其他福利手段区分新老员工的差异，如年终奖分配比例可参考工龄年限等。
还有一些微利企业，整体薪酬水平较低，不具有竞争性，但某些岗位人员流失后又不得不从市场上补充人员，新进人员与老员工之间就存在工资上的差异了。遇到这类情况，公司一方面可以考虑从疏理岗位职责入手，将有些职责归并、兼岗提高现有人员工资水平，另一方面提高岗位的核心技术，使其岗副其薪。

35楼 zhuqian1234

文章中提到的措施很具体，相同的观点我就不重复啦~谈点自己关于新老员工薪酬差距的问题！
个人认为，如果新老员工薪酬差距问题凸显，只能说明企业的薪酬管理体系不完备！在我们的实际工作中，做好任职资格体系、竞聘管理体系、薪酬管理体系，及几个体系的联动，基本此类问题不会冒头！因此，要想避免此类问题，前置环节非常重要！
可能出现新老员工薪酬不平衡的情况及处理建议：
一、新业务，引进新人才
对于这类新兴岗位，公司中没有同类型岗位的员工，相对于已有岗位而言，冲击力没有那么大！可以采取以下措施：
1、公司******。通过企业宣传“他们是我们企业未来成指数增长的核心力量”、“市场此类人才奇缺”、“市场此类人才薪酬非常高”等，相信老员工会有一定理解，人力资源小喇叭的作用就要发挥啦~

2、打通竞聘转岗通道。公司都是靠实力说话，新业务人才无法从公司内部获取，只能到外面去挖。老员工，眼红薪酬高，没问题，只要你有这个本事，公司随时欢迎竞聘转岗，只要你符合新岗位需求，以岗定薪，同岗同酬。如果没这个能力，机会是给你啦，你没把握住，也没啥好说的！

二、同岗位引入的新员工素质高于老员工
同岗位引入高素质新员工，作为人才升级的方式之一，这种情况导致的新老员工薪酬平衡确实会有一定冲击，但只要企业做好薪酬与任职资格管理体系的对接，以制度服人不是难事！（ps：公司建立任职资格体系是很有必要的，一方面解决管理通道狭窄的问题，一方面同也为合理的岗不同薪找到了依据！）

可以采取以下措施：
1、根据任职资格评定确定新员工入职定级。新员工入职，薪酬确定依据两个方面因素：一个是所在岗位对应的基准薪级，另一个是任职资格评定后的员工薪级。即便是新员工，薪酬也不一定是相同的，高低都是凭自己的本事确定！

2、任职资格评定常态化。老员工也不要眼馋，想和高素质的新员工拿的一样没有问题，公司提供平台，每年组织任职资格评定，只要你提高自己的能力，能评定上更高的等级，工资一样提高！
啰嗦几句，因为与薪酬挂钩了，任职资格评定的公正、客观就一定要保障，否则难以服众，会激发新的矛盾！关于任职资格评定标准的几点建议：A、硬标准必须有，虽然学历、项目经验、绩效成绩等不一定反应员工全貌，但如果全高，一定不会差！ B、直接上级评定必不可少，最了解的人是他，最希望给予下属合理评价的也是他（当然，是还算合格的上级啊！）C、述职评定+答辩一定不能少，众人来凭，找关系的少了，没评上也很难找谁麻烦。

三、但同岗位引进新人，素老质和员工相差无几
像社会平均工资提高啊，行业工资提高啊等等，这些原因导致的新老员工薪酬差距，我认为不是员工会有负面情绪的问题，而是企业制度不公平的问题！社会平均工资或行业平均工资提高了，公司为什么不给老员工涨工资，而只是新人新工资呢？这对员工本身就不够公平，素质没啥差异，为公司工作时间还长点，凭啥要比新员工拿的低？留不住人是必然的！

如果是这种情况导致的问题，相比外部薪酬调研和薪酬动态调整做的是很差啦，建议：
1、外部薪酬调研必不可少。公司薪酬主管应该积极获取外部薪酬调研数据，及时对比公司薪酬数据，如水平低于公司薪酬策略既定值，就要动态调整啦~

2、薪酬调整规定要完善。薪酬制度中要规定薪酬调整的类型、标准等，如岗位变动调薪、年度普调、业绩调薪等等。年度普调就是为了解决与外部薪酬对标的问题，这个工具要用上！

3、制度执行有力度。有时候公司领导出于成本考虑，有普调制度也不愿意调整，人力资源工作者一定要发挥自己的口才说服领导，要知道薪酬不是员工唯一看中的，可没有吸引力也是万万不行滴！
相信做好外部薪酬调研和年度普调，因社会或行业工资上涨而导致的新老员工薪酬差距问题不会凸显！

其实无论是薪酬模块还是人力资源其他模块，只要做好前置工作，员工都是很好管理的！用一颗公平公正换位思考的心去对待员工，也一定会得到回报！

34楼 zhuqian1234

文章中提到的措施很具体，相同的观点我就不重复啦~谈点自己关于新老员工薪酬差距的问题！
个人认为，如果新老员工薪酬差距问题凸显，只能说明企业的薪酬管理体系不完备！在我们的实际工作中，做好任职资格体系、竞聘管理体系、薪酬管理体系，及几个体系的联动，基本此类问题不会冒头！因此，要想避免此类问题，前置环节非常重要！
可能出现新老员工薪酬不平衡的情况及处理建议：
一、新业务，引进新人才
对于这类新兴岗位，公司中没有同类型岗位的员工，相对于已有岗位而言，冲击力没有那么大！可以采取以下措施：
1、公司******。通过企业宣传“他们是我们企业未来成指数增长的核心力量”、“市场此类人才奇缺”、“市场此类人才薪酬非常高”等，相信老员工会有一定理解，人力资源小喇叭的作用就要发挥啦~

2、打通竞聘转岗通道。公司都是靠实力说话，新业务人才无法从公司内部获取，只能到外面去挖。老员工，眼红薪酬高，没问题，只要你有这个本事，公司随时欢迎竞聘转岗，只要你符合新岗位需求，以岗定薪，同岗同酬。如果没这个能力，机会是给你啦，你没把握住，也没啥好说的！

二、同岗位引入的新员工素质高于老员工
同岗位引入高素质新员工，作为人才升级的方式之一，这种情况导致的新老员工薪酬平衡确实会有一定冲击，但只要企业做好薪酬与任职资格管理体系的对接，以制度服人不是难事！（ps：公司建立任职资格体系是很有必要的，一方面解决管理通道狭窄的问题，一方面同也为合理的岗不同薪找到了依据！）

可以采取以下措施：
1、根据任职资格评定确定新员工入职定级。新员工入职，薪酬确定依据两个方面因素：一个是所在岗位对应的基准薪级，另一个是任职资格评定后的员工薪级。即便是新员工，薪酬也不一定是相同的，高低都是凭自己的本事确定！

2、任职资格评定常态化。老员工也不要眼馋，想和高素质的新员工拿的一样没有问题，公司提供平台，每年组织任职资格评定，只要你提高自己的能力，能评定上更高的等级，工资一样提高！
啰嗦几句，因为与薪酬挂钩了，任职资格评定的公正、客观就一定要保障，否则难以服众，会激发新的矛盾！关于任职资格评定标准的几点建议：A、硬标准必须有，虽然学历、项目经验、绩效成绩等不一定反应员工全貌，但如果全高，一定不会差！ B、直接上级评定必不可少，最了解的人是他，最希望给予下属合理评价的也是他（当然，是还算合格的上级啊！）C、述职评定+答辩一定不能少，众人来凭，找关系的少了，没评上也很难找谁麻烦。

三、但同岗位引进新人，素老质和员工相差无几
像社会平均工资提高啊，行业工资提高啊等等，这些原因导致的新老员工薪酬差距，我认为不是员工会有负面情绪的问题，而是企业制度不公平的问题！社会平均工资或行业平均工资提高了，公司为什么不给老员工涨工资，而只是新人新工资呢？这对员工本身就不够公平，素质没啥差异，为公司工作时间还长点，凭啥要比新员工拿的低？留不住人是必然的！

如果是这种情况导致的问题，相比外部薪酬调研和薪酬动态调整做的是很差啦，建议：
1、外部薪酬调研必不可少。公司薪酬主管应该积极获取外部薪酬调研数据，及时对比公司薪酬数据，如水平低于公司薪酬策略既定值，就要动态调整啦~

2、薪酬调整规定要完善。薪酬制度中要规定薪酬调整的类型、标准等，如岗位变动调薪、年度普调、业绩调薪等等。年度普调就是为了解决与外部薪酬对标的问题，这个工具要用上！

3、制度执行有力度。有时候公司领导出于成本考虑，有普调制度也不愿意调整，人力资源工作者一定要发挥自己的口才说服领导，要知道薪酬不是员工唯一看中的，可没有吸引力也是万万不行滴！
相信做好外部薪酬调研和年度普调，因社会或行业工资上涨而导致的新老员工薪酬差距问题不会凸显！

其实无论是薪酬模块还是人力资源其他模块，只要做好前置工作，员工都是很好管理的！用一颗公平公正换位思考的心去对待员工，也一定会得到回报！

33楼 实诚小川

闫老师的思路不失为一般企业薪酬新老不平衡的很好的解决办法。值得学习！
由于薪酬具有明显的导向性和激励性成分，反映出企业的文化要求，对在对内外部薪酬差距比较明显的情况下，根据我们过去的实践，可以采取如下一些办法进行调整：
一是薪酬和绩效挂钩，本着对新进人员的产出期望，设置绩效标准，达成后给相应工资，承担比老员工更多的工作任务，为达成将根据事先商定的进行给付，其他员工没有太大意见；
二是薪酬和项目挂钩，凡事可以通过阶段或者项目制运作的岗位，薪酬基础设定为同内部员工相近的标准，其余部分按照项目或者阶段任务完成另行发放；
三是设置内部老员工考核标准，提高绩效工资比重，让老员工被激活，如果干不出成绩，拿不到这个待遇，也是无话可说；
四是进行岗位和工作分析，针对目前员工岗位和员工技能进行评定，分级增加技能工资或者岗位工资，适度缩小新老员工工资差距，让老员工看到希望，同时也明白自己的不足和努力方向；
五是针对于表现和绩效不错的老员工，公司要在不同的岗位适当树立典型，并给与较大幅度加薪，但需要严格控制加薪员工比例，让其他工资差距较大的老员工服气；
六是下策，部分员工工资高，而且是企业也想招进来激活整个团队，就可以考虑工资分成两种方式发放，明暗各一，避免节外生枝。
总之，员工薪酬的适度平衡，特别是新老员工之间的差距，要结合公司实际和薪酬政策底线，考核岗位的市场和地域状况，合理平衡才是长久之计。

32楼 小龙兄

不错，谢谢

31楼 S天天向上的女娃

新老员工薪酬不平衡，为什么被列为管理难点？表象上看会引发的问题：薪酬难保密、老员工不配合怠工、新员工难融入、离职率增加、企业文化得不到传承等，归根结底的问题是：影响企业绩效。
公司的存在，不是做慈善，必须是有盈利、可持续发展。要达成公司目标，每个岗位就必须输出相应的绩效结果，必须配备达成绩效目标的人才，尤其是关键岗位，相应的，就要各方权衡给到一定的薪酬。
在解决新老员工薪酬不平衡的问题上，可以从绩效这个本质着手。
1. 基础岗位。绩效要求基本一致，新员工的薪酬高主要是市场平均薪酬的提升，建议：（1）在新入职时薪酬差距不不超过20%。（2）建立年度调薪机制，以绩效为基础，增加年限的设计。如果一年有2次调薪机会，那么老员工群体基本可以覆盖到，一年内可以完成新老员工的薪酬平衡。到了第二年，更多的就是靠绩效说话，新员工已经顺利融入，个别老员工的离职不会对工作造成影响，绩效不好的老员工，有想法主动离开更好。
2. 关键岗位。公司80%的绩效是由20%的员工产生的，二八定律的考证我这里就不说啦，遵从权威的说法。这20%的员工，就是公司的关键岗位，如果公司内部有人能胜任，可以培养提拔。但是很多企业的通病就是，没有人才培养机制，一缺关键人才就到外面挖掘，用高薪快速完成招聘任务。就算提拔上来的人绩效不错，也不敢把薪酬提的太高，甚至用员工的忠诚人情作为压低工资的筹码，最终导致人才负气流失，还是得高薪外聘。对此，公司要一视同仁，以绩效说话，这个岗位的薪酬标准确定清楚。（1）如果内部提拔的人，设置考核期，考核期间绩效达成的，不管原来工资差距多大，都要大胆加薪。这个又引申到宽带薪酬的设计上去了，大家都懂的，就不赘述了。（2）如果外部高薪聘请的，入职之初签订绩效承诺书，如果半年之内能让部门绩效实现明显改善，帮助到其他员工，老员工从心态上会更易接受薪酬差距。反之，绩效完不成，则降职减薪或者解除合同。
3. 特殊岗位。类似于时装买手等特殊岗位，市场上人才稀缺，内部没有可比性，必须高薪聘请，则跟部门员工多做心理工作，或者以底薪+岗位补贴+绩效工资的形式支付工资，仍然要以业绩为依据。

30楼 杯酒论江山

关于新老员工薪酬不平衡的问题，一般企业都存在。其原因不外是因新技术或新业务的需要，而企业现有人力资源又不能满足要求，所以才以高于企业员工薪酬水平招聘进新人。
由于新人的加入即打破了原有人员的平衡，更打破了薪酬的平衡。
常规的解决平衡的方法为调整薪酬方案。例如：增设或提高年功工资、实施绩效工资、学历津贴、职称津贴等等；以此来平衡新老员工之间的收入平衡。其实这样做不仅是调整收入的平衡，更重要的是调节员工的“心理平衡”！员工的心理平衡了——因各种条件的限制，使收入产生的差别能够容易接受，后续的工作就好开展了。

29楼 老友1

作者谈到的现象确实是一个棘手的情况，因为新员工与老员工年龄、成长经历、价值观的不同，造成对薪资的心理期望不同，目前多数企业补充新鲜血液时付出了高成本却没得到高回报，反而使老员工心理不平衡，但如果一味强调论资排辈，老员工的知识更新、工作激情甚至体力付出等与新员工又有差距，挫伤了新员工的工作积极性，也不利于企业竞争氛围的培育，所以如何权衡、确定合理的薪资结构是企业人资需慎重处理的问题。

28楼 恬恬的微笑

薪酬，一直以来都是员工与公司最敏感的话题。针对公司的发展需要，对新员工的高要求（能力匹配、学历匹配以及培养价值）会采取高薪聘用人才，这就对老员工的薪酬有所冲突了，这也是我公司遇到的难题。针对新老员工薪酬的问题，我认为解决的方案有：新员工的高薪可以届定为能力薪资，就不享受老员工的年资薪资了，这一措施将会拉近部分差距，也让老员工心有所慰，如果差距还会很大可以增设年终奖的年功红包来增强老员工的荣誉感与经济补贴，另外新员工中有培养潜力的给予外训等提升专业、管理知识的机会，也是作为储干培养，这是对新员工能力薪质不很高的员工可以采取这一措施，留住人才。而对于老员工可采取考核评定的方式选择优秀的员工加薪、培训等手段来来留住人才，至于一些老员工工作不咋地又想加薪的员工就免谈，离职就离职吧，甚至于还要通过考核的手段来逼迫他们去学习、提升，如果不愿意付出又想拿高工资的那部分人员就采取降薪或处罚的手段来打破平衡，实现合理地人员流动，使公司能有机会招聘到适合公司需要的人员。总之，薪酬管理，千变万化、灵活运用，掌握合适的度并与员工深入交流、及时准确掌握员工动态，变被动为主动。

27楼 木易字

很多企业都面临这样的问题或困惑，老师给的方法给读者新的视角，赞一个！

26楼 爱相随217

学习

25楼 晴天禾苗

新老工资不平衡的问题在我们公司最近也特别突出，目前正在寻找一个好的解决办法。引发这个问题突显出来的原因，除了文中老师所提到的还有就是我们公司存在的一些客观情况，主要是两个重要原因：1、现任总经理新上任不久，不光对于人资包括对于公司的整体运营都提出了大弧度的改革要求；2、公司出现了一个新的业务版块，而对于这个新业务公司的原有员工中没有专业人员，导致公司需要大量的有经验的专业人士加盟，而且新任总经理的工作重心基本上也是围绕这个版块的，为此，薪酬也在向这个业务版块严重倾斜。这两个变化正在打破公司原有的“生态平衡，矛盾正在显现。目前，财务部只要一知晓新员工工资基本上都会说：又这么高！而且工资核算员也不自觉的在计算工资的时候对于新员工的扣罚采取严苛态度，导致新员工对工资产生异议的情况越来越多。类似情况不知道各位同行是否也有遇到。
说了这么多问题，再来跟大家分享一下我的解决思路和正在进行的改进：1、审视现状，高层的变更和新业务的展开是公司的战略需要，目标既定，人力资源的角色就是必须紧跟公司战略积极改进或变革，抱怨或困扰是消极而无意义的。2、与总经理充分沟通：在着手具体的改进方案前与新任领导进行了多次的沟通，一来了解到新任总经的大致背景和工作经历，了解他的管理理念的由来，而总经理乐于分享的一些工作经验也让我知道他希望把团队打造成什么样子；二来、寻找到观念上的一些共识，也寻找到一些分歧或不同看法。就一些有分歧的问题与他进行了尝似性的探讨。目的到不是要改变谁的想法，其实主要是想知道总经理的工作秉性，固执程度，强势程度（呵呵，这个可能会对我以后与他交流的方式产生重要影响）；三来、把公司原来的人事状况作了较详细的介绍，尤其是一些有特殊背景的员工（当然不能直接讲这些员工的背景靠山是谁）和可能会成为改进障碍的历史惯性问题。（这个当然是为了让新领导掌握情况，也是希望寻得他在我后续工作中的支持）；四来，把我的后续工作思路跟总经理进行了沟通（我不希望思路的偏差导致做无用功）。3、就未来的人事变化与其他部门领导交换意见：与总经理达成一致的一些想法，适当的与其他部门沟通，尤其是财务部主管副总。（私下说说：在我们公司行政人事的工作如果财务意见太大基本上会受很大的干扰甚至搁浅）4、回到人力资源的工作上来（这里只探讨下薪酬问题）：一来、对新老薪酬的不平衡问题找一个平衡的理由，我可以运用的工具就是薪酬政策。在原有基础上调整薪酬政策，添砖加瓦，扩大薪级级数，增加职位名，把原有职级再细分...当然，这些要配合人力资源其他政策一起调整。说直白一点，就是做一个大一点的框框，让新的老的都能放进去。（这比直接推翻重建心理上好接受些吧）；二来、做两个平衡：A、新职位增加绩效考核工资比例，当然绩效考核的内容也会更多一些；B、新空缺职位对老职位老员工打开竞争通道（你觉得自已比他行那就来试试），照顾老员工的情绪同时让没有实力的人的抱怨显得无力。当然，人力资源要做的改进和协调还有很多，这里就暂时分享这些吧，希望与大家共同探讨。

24楼 晴天禾苗

新老工资不平衡的问题在我们公司最近也特别突出，目前正在寻找一个好的解决办法。引发这个问题突显出来的原因，除了文中老师所提到的还有就是我们公司存在的一些客观情况，主要是两个重要原因：1、现任总经理新上任不久，不光对于人资包括对于公司的整体运营都提出了大弧度的改革要求；2、公司出现了一个新的业务版块，而对于这个新业务公司的原有员工中没有专业人员，导致公司需要大量的有经验的专业人士加盟，而且新任总经理的工作重心基本上也是围绕这个版块的，为此，薪酬也在向这个业务版块严重倾斜。这两个变化正在打破公司原有的“生态平衡，矛盾正在显现。目前，财务部只要一知晓新员工工资基本上都会说：又这么高！而且工资核算员也不自觉的在计算工资的时候对于新员工的扣罚采取严苛态度，导致新员工对工资产生异议的情况越来越多。类似情况不知道各位同行是否也有遇到。
说了这么多问题，再来跟大家分享一下我的解决思路和正在进行的改进：1、审视现状，高层的变更和新业务的展开是公司的战略需要，目标既定，人力资源的角色就是必须紧跟公司战略积极改进或变革，抱怨或困扰是消极而无意义的。2、与总经理充分沟通：在着手具体的改进方案前与新任领导进行了多次的沟通，一来了解到新任总经的大致背景和工作经历，了解他的管理理念的由来，而总经理乐于分享的一些工作经验也让我知道他希望把团队打造成什么样子；二来、寻找到观念上的一些共识，也寻找到一些分歧或不同看法。就一些有分歧的问题与他进行了尝似性的探讨。目的到不是要改变谁的想法，其实主要是想知道总经理的工作秉性，固执程度，强势程度（呵呵，这个可能会对我以后与他交流的方式产生重要影响）；三来、把公司原来的人事状况作了较详细的介绍，尤其是一些有特殊背景的员工（当然不能直接讲这些员工的背景靠山是谁）和可能会成为改进障碍的历史惯性问题。（这个当然是为了让新领导掌握情况，也是希望寻得他在我后续工作中的支持）；四来，把我的后续工作思路跟总经理进行了沟通（我不希望思路的偏差导致做无用功）。3、就未来的人事变化与其他部门领导交换意见：与总经理达成一致的一些想法，适当的与其他部门沟通，尤其是财务部主管副总。（私下说说：在我们公司行政人事的工作如果财务意见太大基本上会受很大的干扰甚至搁浅）4、回到人力资源的工作上来（这里只探讨下薪酬问题）：一来、对新老薪酬的不平衡问题找一个平衡的理由，我可以运用的工具就是薪酬政策。在原有基础上调整薪酬政策，添砖加瓦，扩大薪级级数，增加职位名，把原有职级再细分...当然，这些要配合人力资源其他政策一起调整。说直白一点，就是做一个大一点的框框，让新的老的都能放进去。（这比直接推翻重建心理上好接受些吧）；二来、做两个平衡：A、新职位增加绩效考核工资比例，当然绩效考核的内容也会更多一些；B、新空缺职位对老职位老员工打开竞争通道（你觉得自已比他行那就来试试），照顾老员工的情绪同时让没有实力的人的抱怨显得无力。当然，人力资源要做的改进和协调还有很多，这里就暂时分享这些吧，希望与大家共同探讨。