答：“铁打的营盘流水的兵”，这是再熟悉不过的一句话，其中的道理大家都知道。在众多的岗位中，销售岗位一直就处于一种动荡不安的状态中，一方面是从业人员本身的素质影响到业绩的提升，另一方面本身销售就不是很好做，加之企业产品或服务的具体因素等，销售人员要么被动出局，要么主动离职，总之是变动较大。原因分析起来可能有很多种，主观的、客观的；整体的、个体的；外部的、内部的等，但是作为一家企业，要生存肯定离不开销售业绩，没有业绩就难以实现利润，而要做好销售和市场开拓，没有一支素质高、敢打硬仗、肯为企业卖命的销售队伍，是难以保障的。
而销售人员或者业务人员，本身在企业中就处于一个艰难的、尴尬的地位。一来在外部要低头哈腰、卑躬屈膝、常常受到冷眼和打压，回来后在企业也未必都能意气风发，很多时候是受尽埋怨和指责。这些还不算什么，最主要的就是这个岗位是结果导向的岗位，再辛苦、再疲劳、再受尽凌辱，最后没有销售业绩将一切免谈，一切都归于沉寂。内心不够强大的是做不了销售工作的，这想必也是不争的事实。
种种原因导致这个岗位的人员总在变化，而这种变化既不是企业领导想看到的，更不是我们这些从事招聘工作的人员想看到的。如何突破或者走出这个“漩涡”，我想针对这家企业的情况做一分析：
首先，这家房地产中介公司“在当地是行业的龙头，现在已有30多家分店”，可见其气势和影响是不小的。但是，作为人资部门，在根据企业发展的实际考虑上，是否就提前做好了人员的配置规划和安排？这一点提出质疑。因为根据拓展性质，门店管理和门店运营是有其特殊的要求的，其中更多的在于门店的店长人选，这是一家门店能否正常运行的保证。另外就是业务开展方面的人员，更多的是销售或者业务岗位的人员。一家门店配置多少销售人员？这些销售人员来源于哪里（从哪里招募）？谁来负责招聘？销售人员要具备什么样的特质和条件等？这些一定要在开店手册中明确下来。这些就是开展门店工作的指导手册和指导意见，也是路线图和行为准则。
其次，按照指导意见在运行中暴露的问题，要及时进行修改和完善。其中作为总公司的人事部门一定要统揽全局，将各个门店的人事工作开展进行经常性的沟通和指导。可以寻找专职或者兼职的人事专员负责当地门店的人员招聘、培训和日常管理。这里就涉及到根本的薪酬问题。具体销售人员的薪酬架构如何设定？业务提成或者奖金分配方案如何制定？是全公司统一还是可以略有微调，调整后是否要上报审批或者备案等，都要规定清楚。在日常不断电话遥控或者上门寻访过程中，要对于店长和销售人员进行面对面的谈话和沟通，了解其具体运营状况和工作之疾苦，听取他们的意见和建议，以便是否统筹进行完善。
再次，根据公司的战略以及各地的实际，对于销售人员的招聘到底是总部去统一发布招聘广告统一招聘，还是发布后由各地进行招聘面试，最后将结果汇总上报。这些都要根据实际来决策。但是，销售人员的培训最好还是由总部统一进行培训，不能阶段集中起来的，可以各地先简单培训然后伺机集中培训，这一点很重要，不仅仅体现公司的形象和管理的威严，更主要的还是增加相互交流，互通有无，经验分享和教训交流等都会促进销售人员加深对于行业的认知和学到很多的知识。
最后，还是关于业绩提成的制度设定。结合企业现实和行业特点，不断完善和制定能够调动员工积极性的激励制度，这一点非常重要。也是确保销售队伍稳定、正常有序工作的保障。
以上这些分析，看似与招聘没有太多的联系，但其实如果上述工作做不好，再先进或者在全面的招聘策略以及渠道保证等，最终都会“竹篮打水一场空”，来了也会走，走了就不再来。如此来来而往往，门庭若市，最终受伤害的不仅仅是企业自身。所以，要做好招聘工作，不是简单变变渠道、方式等表面的问题，更多的还是深层次的激励制度和是否进行人员培养的根本问题。
“栽得梧桐树，引得凤凰来”，凤凰好来，但是梧桐树好呆否是关键。所以，招聘工作与企业打造形象和制度由很大的关系，可以说，只要做好内部的基础性的工作，再结合前期工作的弱项和问题，针对性地解决具体问题，才好做好后续的招聘工作。
我的点评
答：“铁打的营盘流水的兵”，这是再熟悉不过的一句话，其中的道理大家都知道。在众多的岗位中，销售岗位一直就处于一种动荡不安的状态中，一方面是从业人员本身的素质影响到业绩的提升，另一方面本身销售就不是很好做，加之企业产品或服务的具体因素等，销售人员要么被动出局，要么主动离职，总之是变动较大。原因分析起来可能有很多种，主观的、客观的；整体的、个体的；外部的、内部的等，但是作为一家企业，要生存肯定离不开销售业绩，没有业绩就难以实现利润，而要做好销售和市场开拓，没有一支素质高、敢打硬仗、肯为企业卖命的销售队伍，是难以保障的。
而销售人员或者业务人员，本身在企业中就处于一个艰难的、尴尬的地位。一来在外部要低头哈腰、卑躬屈膝、常常受到冷眼和打压，回来后在企业也未必都能意气风发，很多时候是受尽埋怨和指责。这些还不算什么，最主要的就是这个岗位是结果导向的岗位，再辛苦、再疲劳、再受尽凌辱，最后没有销售业绩将一切免谈，一切都归于沉寂。内心不够强大的是做不了销售工作的，这想必也是不争的事实。
种种原因导致这个岗位的人员总在变化，而这种变化既不是企业领导想看到的，更不是我们这些从事招聘工作的人员想看到的。如何突破或者走出这个“漩涡”，我想针对这家企业的情况做一分析：
首先，这家房地产中介公司“在当地是行业的龙头，现在已有30多家分店”，可见其气势和影响是不小的。但是，作为人资部门，在根据企业发展的实际考虑上，是否就提前做好了人员的配置规划和安排？这一点提出质疑。因为根据拓展性质，门店管理和门店运营是有其特殊的要求的，其中更多的在于门店的店长人选，这是一家门店能否正常运行的保证。另外就是业务开展方面的人员，更多的是销售或者业务岗位的人员。一家门店配置多少销售人员？这些销售人员来源于哪里（从哪里招募）？谁来负责招聘？销售人员要具备什么样的特质和条件等？这些一定要在开店手册中明确下来。这些就是开展门店工作的指导手册和指导意见，也是路线图和行为准则。
其次，按照指导意见在运行中暴露的问题，要及时进行修改和完善。其中作为总公司的人事部门一定要统揽全局，将各个门店的人事工作开展进行经常性的沟通和指导。可以寻找专职或者兼职的人事专员负责当地门店的人员招聘、培训和日常管理。这里就涉及到根本的薪酬问题。具体销售人员的薪酬架构如何设定？业务提成或者奖金分配方案如何制定？是全公司统一还是可以略有微调，调整后是否要上报审批或者备案等，都要规定清楚。在日常不断电话遥控或者上门寻访过程中，要对于店长和销售人员进行面对面的谈话和沟通，了解其具体运营状况和工作之疾苦，听取他们的意见和建议，以便是否统筹进行完善。
再次，根据公司的战略以及各地的实际，对于销售人员的招聘到底是总部去统一发布招聘广告统一招聘，还是发布后由各地进行招聘面试，最后将结果汇总上报。这些都要根据实际来决策。但是，销售人员的培训最好还是由总部统一进行培训，不能阶段集中起来的，可以各地先简单培训然后伺机集中培训，这一点很重要，不仅仅体现公司的形象和管理的威严，更主要的还是增加相互交流，互通有无，经验分享和教训交流等都会促进销售人员加深对于行业的认知和学到很多的知识。
最后，还是关于业绩提成的制度设定。结合企业现实和行业特点，不断完善和制定能够调动员工积极性的激励制度，这一点非常重要。也是确保销售队伍稳定、正常有序工作的保障。
以上这些分析，看似与招聘没有太多的联系，但其实如果上述工作做不好，再先进或者在全面的招聘策略以及渠道保证等，最终都会“竹篮打水一场空”，来了也会走，走了就不再来。如此来来而往往，门庭若市，最终受伤害的不仅仅是企业自身。所以，要做好招聘工作，不是简单变变渠道、方式等表面的问题，更多的还是深层次的激励制度和是否进行人员培养的根本问题。
“栽得梧桐树，引得凤凰来”，凤凰好来，但是梧桐树好呆否是关键。所以，招聘工作与企业打造形象和制度由很大的关系，可以说，只要做好内部的基础性的工作，再结合前期工作的弱项和问题，针对性地解决具体问题，才好做好后续的招聘工作。
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