护犊子也是一门学问！

作者 Nick.Gao 更新于：2015-09-23 19:25 19896

内容来自 2015-09-24 打卡话题

　　我们公司研发部的领导总是不按制度办事，喜欢纵容下属，简单来说就是"护犊子"。由于业务需要，他的个人关系对公司的运营非常有益，所以，连公司的总经理都要敬他三分，有些事情也就睁一只眼，闭一只眼；正因如此，他手下的员工工作期间总是问题不断，随心所欲，每次他都有各种借口为下属开脱。而其他部门都是赏罚分明，严格遵守公司的规章制度，部门领导很配合人资的工作。长此以往，别的部门肯定会觉得不公平，这样对人资的工作开展非常不利。
　　请教各位，遇到这样的部门领导，该怎么办呢？

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笔者前几天在一个HR交流群中看到好几个群友都在抱怨自己遇到“奇葩”上司，大概是说领导交代自己去执行一项指令，结果出了问题把责任全部推给下属，而且压根不承认自己下达了该指令。可以说，职场上真正能够遇到一个善于培养下属、呵护下属的领导是一件多么幸运的事情。关于“护犊子”领导，笔者认为还应一分为二的看，并不是所有“护犊子”行为都是坏事，需要具体问题具体分析。而且，笔者相信大部分职场人士都希望自己能有一个“护犊子”的领导而不是出了问题只顾推卸责任的领导吧？

一、“护犊子”领导的心态分类。

“护犊子”最早是指牛之类的动物都会竭尽全力的保护自己的幼崽不受别的动物的伤害。后来引用到人的身上，是指不论问题在于谁，只知道保护自己的儿女或者晚辈，有贬义的意思。职场上“护犊子”现象也时有发生，笔者总结了领导的“护犊子”心态主要源于以下几方面：

（1）个性嚣张跋扈，不分青红皂白一味包庇、纵容下属。

这类喜欢“护犊子”的领导往往是销售或者技术等核心部门的负责人，总自以为是自己部门直接创造了利润，总感觉公司离开他们就得倒闭，其他部门的人都是吃闲饭。此类领导“护犊子”具体表现形式是自己平时个性跋扈，经常践踏公司制度，对于下属违反公司制度，不分青红皂白，而找各种理由袒护下属，一味的包庇纵容。

（2）缺乏管理技能，只重业务不关注团队，典型的“职场老好人”。

这类“护犊子”的领导往往是生产部、质量部、客服部等主要业务部门的负责人，他们往往业务能力非常强，但缺乏团队管理技能。这种“护犊子”可以说是被动型，主要表现形式是他们只关注自己部门业务目标的达成，不关注下属管理与团队激励，喜欢奉行“只要下属不给自己找麻烦，就睁一只眼闭一只眼”的宗旨，努力营造那种“你好我好大家好”的“伪和谐团队”的局面，他们往往怕得罪下属，以破坏那种看似和谐的团队氛围，是典型的“职场老好人”。这类“护犊子”领导在职场中是大量存在的，短期来看并没有致命的危害，但不利于企业的长期健康发展。

（3）职场御下之道，打造高凝聚力团队的策略。

这类“护犊子”领导往往是精于管理，懂得团队激励和御下之道的领导，往往是HR部门、行政部门、企管部门等职能部门的负责人，或者是接受过专业的管理类课程学习其他部门负责人。这类“护犊子”行为看似是袒护自己的下属，其实是在保护下属。具体表现形式为当下属工作出现问题时，作为下属领导积极出面帮下属解决问题，自己勇于承担领导责任，不在其他部门人面临严厉批评下属，保护下属的自尊心，以避免下属以后在推进工作时“无人配合”的局面。当然，部门关起门来的时候，会针对他的不足把他训个狗血喷头，让下属知道自己错在哪里，应该怎样做才符合要求。他们往往认为自己做为管理者，不护犊子，就带不出一个劲往一处使的团队，否则，谁会跟你一条心的工作？这类“护犊子”的领导在职场中是不多的，遇到了说明你是幸运的，好好珍惜吧！

二、本案HR该如何处理？

上文已阐述了几种不同出发点的“护犊子”领导，所以对于领导的“护犊子”行为应该具体问题具体对待。根据楼主描述情形来看，该研发部领导的“护犊子”行为极有可能是第一种，但考虑到该员工目前对公司运营及其重要，老板都敬他三分，建议HR在处理时还要迂回处理，防止矛盾激化给公司带来不稳定因素。

（1）与老板沟通，了解老板的意见。

一般来说，员工违反公司制度不论是谁，均要按章处理以保证制度的权威性。但在实际工作中，由于涉及各个方面的厉害关系，特别是该员工目前的“不可替代性”，如何处理此事HR必须要积极与老板沟通。与老板沟通时，必须将研发部领导纵容下属违反公司制度的事实，产生的不利影响以实例的形式表达出来，让老板意识到问题的严重性（目的是激怒老板，让老板出招)，然后提出比较中肯、可行的处理建议（让老板觉得你是真正为公司健康发展着想，并非搬弄是非，制造不和谐）。记住，汇报此事万不可轻描淡写（应该说老板让其全权负责研发部，应该是比较信任他的），否则老板只会认为你正事不干，整天搬弄是非，把小问题放大。这样无疑是搬石头砸自己的脚。最后，征询老板的意见，如果老板说没关系，你不要管这些小事了，此事就此打住，以后不要再提。如果老板觉得此事比较严重，支持你的做法，可以说你迈出了成功的第一步。

（2）适时让老板亲自敲敲边鼓。

既然老板同意你的意见，下一步你可以请老板出面，给该研发部领导敲敲边鼓了。为什么不是让HR部门找其沟通了？很简单，HR部门去沟通必然无功而返，像这样目空一切，自恃自己掌握公司核心部门的领导是不可能听HR部门的意见的，老板亲自出面更有效。HR可以给老板支个招，让老板在于其沟通时，以其他部门员工投诉研发部员工经常违纪为切入点，给研发部领导敲敲边鼓，让其加强对部门员工行为的约束，公司也将计划下一步把部门管理纳入部门领导的考核当中，今天也是给你通个气，希望研发部作为公司核心部门能起到模范带头作用。如果该研发部的领导还算聪明，必然会读懂老板的意思，以后必然会有所收敛。如果该研发部领导仍飞扬跋扈，仍然一副“对不起，劳资（老子）就是特殊”，仍然纵容下属公然违反制度，这只能说他在自取灭亡。做到这一步，恭喜你又成功了一大步。

（3）加强绩效考核，将部门管理纳入绩效考核。

制度能否有效执行和落实，关键在于是否与实绩挂钩，如果违反制度不用付出任何代价，这样的制度只能成为一纸空文。做到以上两步，HR可以顺水推舟的让老板支持将部门管理纳入部门领导的绩效考核中，当这些考核项目真正与绩效、晋升等挂钩时，相信不会有哪个领导还会为了纵容下属而让自己考核不合格了吧？

（4）加强核心岗位的后备人才培养，清除企业中害群之马。

本案处理还有一点特殊的地方在于：该研发部领导不仅自己违反制度而且纵容下属违反，按说这种人根本就不适合担任核心部门的领导，应立即清理出公司。但考虑到其暂时所谓的“不可替代性”，公司又不能立即清除，从而不得不选择迂回处理，这就暴露出很多企业存在的通病，那就是不注重后备人才的培养。一个管理成熟度高的企业，是不会因为谁离职或者不在岗就无法运营了，一旦核心岗位出现空缺，后备人员马上替补上去，企业照常健康运营。所以，建议楼主通以此事为教训，加强企业核心岗位后备人才的培养。“百年大计，育人为本”，相信有智慧的老板会支持你的。

限于篇幅，笔者在此就不一一对其他两种“护犊子”领导的进行分析了。总之，第一种“护犊子”领导应对手段是“先稳住，再拿下”；第二种“护犊子”领导的应对手段是“思想教育与管理技能两手抓，两手都要硬”；第三种“护犊子”领导是企业之幸，要“树标杆，重激励”。

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