夏天512曹锋说：
初入职场，大家都希望遇到一个“护犊子”的领导，在工作中受到委屈的时候，领导可以挺身而出，甚至宁愿自我牺牲也要保全下属。这样的“护犊子”不是偏心眼，不是包庇纵容，更不是小团体主义，而是一种呵护和激励，是包容与鞭策，是荣辱与共的团队精神！
“护犊子”领导的特征，我总结了以下几点,欢迎大家补充：
1、人际关系处理高手，或者一根筋；
2、业务能力绝对突出，必须是骨干，是中流砥柱；
3、性格直爽或霸道；
4、有一定的资历或背景。
对于这样“护犊子”的领导，我们不能拿鸡毛当令箭，不要开门见山谈工作上的事。对于性格比较直爽的人而言，首因效应尤为重要。在平时的沟通中，我们要让他感受到你的态度是尊敬的甚至仰慕的。这样做的目的是消除隔阂，增加粘度，从而打开他的话匣子，了解他的想法和顾虑。当他对你表示认可、交流没有困难、甚至成为朋友的时候，一切问题都不是问题了。
对于管理，总感觉简单又复杂。从人性上讲，管理其实就是演戏，演好红脸与白脸的角色；从行动上讲，管理应该恩威并重，威是用在那些有不服管有惰性的员工身上，像有老板支持的这种大咖你只有施恩。其实做管理也是做人，处理好人脉关系是关键。
对于“护犊子”现象，换位思考是必须要做的。不到负责人这个位置，你很难真正理解负责人要做哪些工作。作为负责人，除了业务之外，另一个重要职责是团结、凝聚身边的人，一起同心协力，完成任务；作为管理者，部门负责人必须了解下属，理解下属。真正的管理者，首先应该是一个执行者，一个服务者。好的领导必须让下属感到你的存在，感到你的真诚，感到你的能力。可以说，“护犊子”这类的领导做到了，但有些可能做得有些过了，需要稍微纠正下。
再从老板的角度看，没有任何一个老板可以为了所谓的“情面”不顾自己企业的生死。老板之所以对“护犊子”领导睁一只眼闭一只眼，并不完全是选择性失明。这时候要反思下了：要么你的方法不当，要么所涉及之事举足并无轻重。所以，你应该调整一下自己的心态，先放下hr管理者的架子，与研发部上下交朋友，多请教，让他们知道你的出发点，你的目的，你的责任。要记住：管理的成功与否很大因素取决于威信，而一个人的威信，不是制度能解决的。
面对研发部员工的各种问题，如果你很有针对性的提出问题，再用其他部门做对比，然后希望问题得到解决，概率应该不会大。要知道，“护犊子”领导都比较强势，好面子，你这样做几乎是打脸行为，只能适得其反。那么，这时候应该怎么做？
先考虑这件事的沟通对象，因为不清楚你在人资中的地位，不过大概的沟通对象，一是研发部的负责人；二是企业的老板；第三个可能是人资的负责人。如果是面对研发部的负责人，必须让他认可你的专业、人品等各个方面，至少在沟通中处于一个对等的局面，否则问题很难得到解决；如果是面对企业老板，我建议你最好用数字说话，如因为“护犊子”现象，研发部的业务发生了什么样的变化，人员的流动如何，部门满意度如何，成也萧何败萧何，我想老板比我们更懂这个道理；如果是面对人资负责人，那汇报就尽量详细一些，最好是把具体事例和影响细化，然后提出自己的解决方案。
“他手下的员工工作期间总是问题不断，随心所欲，每次他都有各种借口为下属开脱。而其他部门都是赏罚分明，严格遵守公司的规章制度，部门领导很配合人资的工作。长此以往，别的部门肯定会觉得不公平，这样对人资的工作开展非常不利”。从这段描述中可以推断，你的绩效制度应该缺乏相应的导向性。如果条件许可的情况下，可将绩效指标进行修改，如将跨部门配合满意度、员工行为规范等指标作为考核指标，并将数据采集分部门化、透明化。这就像交警开罚单，不考虑小概率，开出的罚单只能是执行，对于已经公开透明的数据，人资能做的只能是告知和执行。
其实，也不排除，你说的这些事都有些言过其实了，毕竟研发部的工作有自己的特点，更多的是以团队的形式来开展，不能像行政一样去考核。在不影响部门团结的情况下，在不影响其他部门满意度的情况下，在不影响业绩的情况下，对原有的制度适度的修改，让制度适合研发部特点，也没什么不好。
我的点评
初入职场，大家都希望遇到一个“护犊子”的领导，在工作中受到委屈的时候，领导可以挺身而出，甚至宁愿自我牺牲也要保全下属。这样的“护犊子”不是偏心眼，不是包庇纵容，更不是小团体主义，而是一种呵护和激励，是包容与鞭策，是荣辱与共的团队精神！
“护犊子”领导的特征，我总结了以下几点,欢迎大家补充：
1、人际关系处理高手，或者一根筋；
2、业务能力绝对突出，必须是骨干，是中流砥柱；
3、性格直爽或霸道；
4、有一定的资历或背景。
对于这样“护犊子”的领导，我们不能拿鸡毛当令箭，不要开门见山谈工作上的事。对于性格比较直爽的人而言，首因效应尤为重要。在平时的沟通中，我们要让他感受到你的态度是尊敬的甚至仰慕的。这样做的目的是消除隔阂，增加粘度，从而打开他的话匣子，了解他的想法和顾虑。当他对你表示认可、交流没有困难、甚至成为朋友的时候，一切问题都不是问题了。
对于管理，总感觉简单又复杂。从人性上讲，管理其实就是演戏，演好红脸与白脸的角色；从行动上讲，管理应该恩威并重，威是用在那些有不服管有惰性的员工身上，像有老板支持的这种大咖你只有施恩。其实做管理也是做人，处理好人脉关系是关键。
对于“护犊子”现象，换位思考是必须要做的。不到负责人这个位置，你很难真正理解负责人要做哪些工作。作为负责人，除了业务之外，另一个重要职责是团结、凝聚身边的人，一起同心协力，完成任务；作为管理者，部门负责人必须了解下属，理解下属。真正的管理者，首先应该是一个执行者，一个服务者。好的领导必须让下属感到你的存在，感到你的真诚，感到你的能力。可以说，“护犊子”这类的领导做到了，但有些可能做得有些过了，需要稍微纠正下。
再从老板的角度看，没有任何一个老板可以为了所谓的“情面”不顾自己企业的生死。老板之所以对“护犊子”领导睁一只眼闭一只眼，并不完全是选择性失明。这时候要反思下了：要么你的方法不当，要么所涉及之事举足并无轻重。所以，你应该调整一下自己的心态，先放下hr管理者的架子，与研发部上下交朋友，多请教，让他们知道你的出发点，你的目的，你的责任。要记住：管理的成功与否很大因素取决于威信，而一个人的威信，不是制度能解决的。
面对研发部员工的各种问题，如果你很有针对性的提出问题，再用其他部门做对比，然后希望问题得到解决，概率应该不会大。要知道，“护犊子”领导都比较强势，好面子，你这样做几乎是打脸行为，只能适得其反。那么，这时候应该怎么做？
先考虑这件事的沟通对象，因为不清楚你在人资中的地位，不过大概的沟通对象，一是研发部的负责人；二是企业的老板；第三个可能是人资的负责人。如果是面对研发部的负责人，必须让他认可你的专业、人品等各个方面，至少在沟通中处于一个对等的局面，否则问题很难得到解决；如果是面对企业老板，我建议你最好用数字说话，如因为“护犊子”现象，研发部的业务发生了什么样的变化，人员的流动如何，部门满意度如何，成也萧何败萧何，我想老板比我们更懂这个道理；如果是面对人资负责人，那汇报就尽量详细一些，最好是把具体事例和影响细化，然后提出自己的解决方案。
“他手下的员工工作期间总是问题不断，随心所欲，每次他都有各种借口为下属开脱。而其他部门都是赏罚分明，严格遵守公司的规章制度，部门领导很配合人资的工作。长此以往，别的部门肯定会觉得不公平，这样对人资的工作开展非常不利”。从这段描述中可以推断，你的绩效制度应该缺乏相应的导向性。如果条件许可的情况下，可将绩效指标进行修改，如将跨部门配合满意度、员工行为规范等指标作为考核指标，并将数据采集分部门化、透明化。这就像交警开罚单，不考虑小概率，开出的罚单只能是执行，对于已经公开透明的数据，人资能做的只能是告知和执行。
其实，也不排除，你说的这些事都有些言过其实了，毕竟研发部的工作有自己的特点，更多的是以团队的形式来开展，不能像行政一样去考核。在不影响部门团结的情况下，在不影响其他部门满意度的情况下，在不影响业绩的情况下，对原有的制度适度的修改，让制度适合研发部特点，也没什么不好。
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