【9.28案例学习】挑选项目总监简历，应该重点关注哪些方面？

经典案例学习：

案例一：挑选项目总监简历，应该重点关注哪些方面？

A公司主要从事政府门户网站项目建设，公司项目部人员众多，设有：软件组，硬件组，系统组，共计40人，其中，项目经理5人，技术人员35人。项目部的任务重，工作责任大，缺乏有效的管理，公司急需1名项目总监，负责整个部门管理和日常工作计划。招聘人员挑选了3批，共12份简历，推荐给技术部副总，技术副总一直没有安排面试。人力资源经理和技术副总沟通，了解招聘后续安排。技术副总表示，之前提供的简历，专业技术不错，但是达不到公司的要求。主要的问题有两个：1、不符合工作岗位要求。2、项目管理经验不足。技术部副总把全部简历分析了一遍，人力资源部经理终于明白了项目总监的要求。结合本案例分析，挑选项目总监简历，应该重点关注哪些方面？

案例解析：

知识点：工作分析是通过对任职人员的工作职责，任职资格进行梳理，完成岗位说明书的过程。工作分析包含三个部分内容：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。工作分析是人力资源管理工作的基础：1、为招聘、选拔、聘用合格人员奠定基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价是建立公司薪酬体系的重要步骤。 4、是开展培训工作的基础。

 案例解析：本案例中，由于对项目总监的职责理解不清，挑选了3批，共12份简历，推荐给技术部副总，简历都没有通过。招聘人员筛选项目总监的简历时，应先明确岗位的定位，通过工作分析了解招聘岗位的职责，任职资格。项目总监负责部门整体管理和日常工作计划。首先，项目总监是个管理型岗位，重点评估候选人管理方面的素质和经验。包括：团队管理能力，沟通能力，组织协调能力。其次，评估候选人的项目工作经验，项目的角色，项目的大小，项目人员的多少，项目周期等内容。最后，评估候选人的技术能力要求，主要是通过简历中候选人员的行业经验，工作经历，专业资质，培训经历等方面来评估。

 案例二：职能部门KPI设计

行政、人事、财务等职能部门的绩效考核相对较难操作，因为这些部门的大部分工作不好具体量化，KPI指标较难提炼和设计，采用定性指标打分评价又容易使考核流于形式。那么，请问： 1、你们有没有对职能部门进行绩效考核？ A、有 B、没有 2、如何更好地对职能部门进行KPI指标设计？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。

案例解析：

职能部门的KPI绩效考核指标量化虽然有一定难度，除了固定的职责和工作内容外，会发生不少突发性、临时性的工作，比如：临时员工关系事件、工伤、资金缺口等，然而这些事情又不是职能部门一个部门能够左右或决策的，不少是与公司高层或公司决策直接相关的，而公司高层又不能出面直接处理这些工作，就难以避免的需要职能部门冲锋在前，处理不少对内、对外比较棘手的工作，包括对社区、政府等，从某种程度上讲，公司领导对职能部门的工作是看在眼里、记得心里的，然而由于不是公司业务部门，从赢利角度上看，不能直接给公司带来直观的经济利润，又不得不让职能部门处在公司非主要的地位。

          在绩效考核这件事上，行政人事部门首先是推行部门，其他业务部门不可否认的就会盯着包括财务在内的职能部门如何考核，所以，对于职能部门的考核，有其特殊性，下面以行政部KPI和非KPI各一个主要指标来全面分析下。

1、 职能部门KPI指标的设计。

          职能部门包括行政、人事、总办、财务、审计、物业等，如何给他们设计KPI指标，需要切合公司规划、部门职责、企业文化等进行设计，为充分说明问题，采取“不回避、不就生”的原则，以行政部KPI指标设计分享如下：

    （1）应设置哪些指标：根据我们行政部工作实际，参考以前经验，经讨论后，决定设计以下行政部KPI指标：制度制定完善性、公文行文正确性、会议纪要执行性、行政成本控制、重大活动满意度、安全事件情况、内外部投诉情况等7个指标。

    （2）如何定义准指标：

           A）先以“制度制定完善性”为例看看是如何定义的：

      a） 考核期：当月1日零时至当月末最后1日24时。

      b） 目标：每月出现任何违纪行为而无制度可依的次数小于等于3次。

      c） 方案：每超过1次扣2分，扣完此项为止，若当月为零次，加5分。

      d） 权重：此项权重为18分。

      e） 收集：考核数据由人事部收集（以人事部出台处罚通知时找不到公司明文规定为准）。

              B） 再以“内外部投诉情况”为例定义如下：

      a） 考核期：当月1日零时至当月末最后1日24时。

      b） 目标：考核期内公司员工、政府机关等对行政部范围内工作的书面、电话、邮件投诉，经查属实的，每月小于等于3起。

      c） 方案：每超过1起扣1分，扣完此项为止，若当月为零起，加4分。若出现媒体在电视、报刊、网络上登载了有损公司形象的信息，此项得零分，另依据公司相关制度的处理。

      d） 权重：此项权重为7分。

      e） 收集：考核数据由人事部、行政部、公司领导将获得的各种投诉及时于总经办汇总。

     （3）其他指标：其设计就不在这里展示了，方法相同，只是具体的数据不同。

2、 职能部门非KPI指标的设计。

          职能部门时不常的会有不少临时工作，而且平时的工作也不太容易进行量化，特别是处在公司各部门交流沟通桥梁作用的职能部门，承担着不少工作的中心作用，这些工作如果不进行量化考核，一是体现不出职能部门的全面工作，二是不能服众且容易流于形式，也应设置一些非KPI考核指标，现简要分享如下：

    （1）应设计哪些指标：在我们单位，行政部非KPI指标有：团队协作性、模范带头作用、工作服从性、上级领导综合评分4个指标。

    （2）如何定义准指标：这里以“模范带着作用”为例看看是如何定义的：

     A） 考核期：当月1日零时至当月末最后1日24时。

     B） 目标：本部门所有员工考核期内违反公司规定而受到公司或本部门书面处分的人次数，小于等于4人次。

     C） 方案：每超过1人次扣1分，扣完此项为止，若当月为零次，加4分。

     D） 权重：此项权重为6分。

     E） 收集：考核数据由人事部收集（以人事部或行政部出台处罚通知中受处分人次为准）。

    （3）   其他指标：其他指标中就说下“上级领导综合评分”，分4个等级：优8分、良7分、一般5分、差或不及格4分。由直接上级的副总给分。

3、 职能部门考核指标设计提醒：

      由于职能部门的特殊性，在设计其考核指标时，应注意以下几个方面：

    （1）正确定位职能部门地位。职能部门是公司众多制度政策的制定、修改、发布的机构，在公司经营管理过程中，起着纽带和桥梁作用，但一般赢利十分有限。所以，在职能部门本身，不要以为成天在领导或老板身边，自觉高人一等，说话底气十足，不把其他部门放在眼里，是不正确的看法；对其他业务部门而言，我们是公司赚钱的部门，公司要靠我们生存和发展，就对其他没多少赢利的职能部门大呼小叫，甚至不把公司领导放在眼里，这也是不正确的。公司各个部门只是分工不同，谁离了谁都无法生存，是相互依赖的共同体。

     （2）各项考核目标尽量量化。这一点无需多叙，只可留少数一二个指标叙述性，由领导进行评价即可。

     （3）多听取领导的考核意见。直接上级，特别是副总或者总经理对本部门的认识或看法是十分重要的，从间接层面上看，也是他们工作成绩的侧面体现，即使出现其他部门对行政部的不满，有了他们的意见或看法，其他部门就不会说太多。

     （4）给领导留足打分的空间。我认为，行政部的KPI和非KPI指标中，至少要留给领导20分左右的打分空间，一是由职能部门工作有不少临时性决定的，二是职能部门掌握着不少公司机密，三是职能部门工作好与差许多是由公司决定的，四是职能部门替公司背了不少黑锅。这需要给领导手中留够综合评价的分数，这反而不是给感情分，就正好体现了职能部门工作特色，只不过需要领导、HR部门耐心给其他部门解释清楚，要他们理解这种安排。

           职能部门的特殊性，包括工作内容、协作难度、性格稳定性、工作重要性、复杂性都需要职能部门各位员工清楚认识到，也需要公司领导意识到，更需要通过各种渠道给予其他各部门解释清楚，只是各自职责不一样，各部门需要紧密配合，有问题首先从各自部门找问题、想办法，不能相互指责、相互拆台，多做说服性、解释性、沟通性的工作，许多工作都是因为沟通不到位而出现的。

           职能部门的KPI设计是绩效考核工作的主要内容，也要兼顾非KPI指标的设置，只有这样，才能全面体现职能部门的工作内容，也才能让其他部门信服。

案例三：互联网+”大潮下，HR该与谁联？

“互联网+”只是渠道与方法，而不是产品实质，我非常讨厌拿着“互联网+”这个概念空讲故事的科技企业或是初创公司，在噱头过后，希望有产品创新、服务创新或是商业模式创新，而不是为了互联网+而去互联网+，只是寻找风投或是接盘侠！

案例解析：

我理解你的观点。对于时下热得“发红发紫”的“互联网+”，我一直保持着谨慎与冷静的态度，但我不会去讨厌这种新生事物，而是去了解它、探索它、接纳它。

“互联网+”大潮下，HR该与谁联？想必HR领域应该借力“互联网+”的概念、技术与应用，从HR本身的理念、方法、体系进行梳理与创新，需要在HR业务领域内部进行突破与改变，才能联上“互联网+”。倘若只从概念包装的角度牵强地披上“互联网+”这件“马甲”，新鲜感过后，HR领域的理念与实务依旧举步维艰，仍然难以跟上“互联网+”时代的步伐。

案例四：HR如何快速成长

“HR，我们应该如何快速成长”——其实我特别想知道这个问题的答案。

    我是一名职场新人，HR新人，在工作中总是感觉有很多专业盲点。天天忙忙活活地工作不说，经常忙活半天突然被领导一语道破某个地方这样做是有风险的，问题是我之前根本就没有意识到这个问题。于是跑去猛补相关知识盲点。可是这种时候不是一次两次出现了，现在好苦恼，我自己也会去看HR专业书籍，遇到问题也会去网上查询，但是还是感觉自己的专业成长太慢，工作中常会出现出力不讨好。有时候甚至怀疑自己是不是应该转行。我好像可以迅速成长，无论是在职场范围还是在HR领域，希望老师能够给我点拨，十分感谢！

案例解析：

关于成长，是每个人都必须面对的问题，不管是职场菜鸟还是沙场老兵，不管是HR人士还是非HR人士。

你所遇到工作中的苦恼只是具体的现象或事例，当你自己认识到它，并想去解决它时，这就是你的希望所在。

根据我人个对成长的理解，认为人的成长需要经历时间、体验、领悟，然后才能不惑，这三个要素是没有捷径可以回避的。

没有时间的洗礼，我们只能涉事未深，眼界与阅历会十分局限。

没有切身的体验，我们只能道听途说，很难对事物的看法精准到位。

没有领悟与沉淀，我们只能人云亦云，很难形成自己的观点与思维。

除了上述三点，就是坚持。你可以怀疑自己，可以重新选择，但更要相信自己，不要轻言放弃。“梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出”，其中苦尽甘来的寓意，你懂的。

案例五：新进入一家公司时该如何更好的开展工作？

我想请问下，对于我们这些半路出家，优势不明显。新进入一家公司时该如何更好的开展工作？对于企业管理不规范，HR应该从哪入手比较好？

案例解析：

我从不认为，半路出家的就不是好和尚，南帝从皇帝到一灯大师，照样玩的风声水起，那是把跨界跨出境界了，一句话概括就是：不能当和尚的皇帝就不是好大师！

　　身在职场，每个人都会有换新东家的时候，更好的开展工作？其实，新入职一家公司，最主要的还是先让自己活下来，冒出敌人的炮火前进就是三句话：一看二问三不管。

　　一看：到新公司后，多看是必须的，眼见未必为实，但是眼不见一定不为实，看是为了更多的了解真实的情况，也是更好的观察新的团队做事方式，是正规打法？还是游击打法？这个多看，才能心里有底，当然了，看到的东西，一定要记在本子里，这是研究对手第一步。

　　二问：看只是基础，还要多问，毛主席说，想当别人先生，就先当别人学生，摆正自己的位置，把姿态放低，没事多问，与别人多扯几句，闲聊中套出你感兴趣的东西，这个才是水平。因为，有些东西，只有你走到群众中去，把群众当朋友，别人才会真诚相待，你也才能知道这个池子有多深，避免一脚下去，淹死了！

　　三不管：这个不管只是前期的一个态度，因为新到一个公司，需要在文化上磨合，在管理上适应与原来不同的风格，这些都需要时间来缓冲，在没有变革前，一切按照原来的做法去做，这是最稳妥的办法。有时候，新到一个公司，总会有那么几个人不管你熟不熟，扔点事过来，人家在试探你的虚实，如果你不悠着点，踩雷也是迟早的，成为被缅怀的人也是顺理成章的事。

　　对于管理不规范的企业，怎么入手，这个有点复杂，先要判断不规范的程度是什么？再来考虑用什么样的方式，无非就是二种方式：

　　第一种：以不变应万变

　　既然企业不规范，那就说明你来做什么规范的事，都是错误的，让人不理解的，因为别人没有那个先例，也没有那个思想基础。所以，先按企业现在的管理体系去做，让自己先适应，去了解有些事为什么会那样做的背景，以便于自己准确的认清形势。

　　新到一家公司，得与上司保持一致，去了解上司的想法，让你来的目的是什么，更主要的是，你得了解前任是怎么走的，然后才是怎么让自己表现的人畜无害，听领导的话，跟着党走的才是好同志。

　　第二种：以变应变

　　新到一家公司，了解上司的想法与意图，明白自己来是干什么的，如果上司想变，咱就变给他看，该亮剑的时候，就得操家伙上阵不要命的往前冲，一句话，你怎么出招，我就怎么接招，你要什么，我就敢给什么，在领导的带领下（不带，也得拉着领导，让领导给自己护法，这样就算自己死了，也得恶心领导一把，逼着他保你不死），去做领导想做的事吧！无论是整制度，还是弄流程，咱们专业着呢。

更多精彩请看翩翩君子个人主页：https://www.hrloo.com/home/1093166-1